也谈“新官上任三把火”

本人在一家新能源行业的锂电池公司就职，公司谈不上新，因为从去年7月就开始正式生产，高层领导也有一位总经理，所以，今年五月初，公司新来一运营中心副总，主要负责公司的日常运营事务的管理。因为是新官嘛，所以一到公司，就开始了他的“三把火”，我作为他的下属之一，看在眼里，体会在心里：
1、第一把火——公开信：一上班，就通过公司的OA系统给全体同事发了一封“致各位同事的公开信”，名头挺大的，所以，很多同事咋一看名字，都吓了一跳，以为是什么大事，点开一看，是一个自我介绍，并带有自我吹捧性质的信件后，都发生“呵”之声，不过，也不外乎有些同事带有拍马性质的“欢迎”之声，这是初印象；

2、第二把火——全盘否决：发完公开信后，进行了以下几步工作：
第一步，召集他管理下的各部门负责人，开始大谈特谈，还带有自我吹捧性质的内部会议，谈我们现有的状况有多差，多糟糕，谈他们以前的公司有多好，多正规，然后给我们看一些他们以前公司的资料做的有多细，有多好；
第二步，次用了三个小时的时间，单独召集了文件管理归口部门——质量管理部全体人员，针对于现有的文件有多差多差，进行了详细的举例说明，包括程序文件、管理手册和支持性文件等，同时，又一次把他以前公司的模板拿出来，电子版发给我们，要我们去参照，去做成那样的；
第三步，单独召见我和管理者代表，质问我们为什么文件会做的如此之差，说我在日企都干了那么久，日本人做事很谨慎，难道也是这么乱，这么差吗？（笔者语：他只是看到了日本人光彩的一面，却没看到日本人黑暗的一面）第四步，把我们的体系咨询老师批判的一文不值，说公司白花钱，白请了，他在这方面还是挺有经验的，很权威的，（笔者就想不明白了，他那么有经验，那么有权威，怎么没有人去请他做咨询，而要交那么多钱去请那些个在他口中那么没用的老师去咨询呢？）第五步，了解的我们资料的模板是参照天津力神的后，就大批特批天津力神，说原来是如此之差，难怪国家投入那么多钱，都没见成果出来（笔者语，不了解人家公司的背景及运作，何来资格批判呢？）第五步，把我们以前做的资料，全盘否决，又拿出他以前公司的样本给我们看，让我们把以前的全部作废，重新开始，只是这么一句话，殊不知，我们要做多少的工作，要浪费多少的纸张和时间？
笔者个人感受：资料外观做的再细、再好，内容不落实，都只是表面功夫，而且一份文件的主要作用是能表达想表达的内容就可以了，不是做花、做面，要那么好看的外观，文件重在实用性即可；不了解当时ISO体系审核的背景，又何来批判和否决呢？
3、第三把火——自我表现：进行了如上两把火后，还是不忘自我表现一下，于是，要求人力资源部门召集相关的职能部门，听他讲“企业经营管理”，又是名头很大的一名学科啊，然后所有的职能部门人员都放下手头的工作，开始听他授课，或许是他没学过《管理学》和《资本论》的课程，所以对“管理”和“资本”两个词的概念都不理解，总是歪解，但还是想表现自我，强奸我们的思维去接受他的说法，还大谈特谈BYD的败局如何如何形成，大力的歌讼了日本和台湾的企业管理。更可笑的是，他授课的时候，差不多有2/3的同事都睡着了，还有1/3的同事，要么看手机，要么强撑着眼皮，上课的课件PPT做的确实挺好，但是他不会讲，只会对着资料照本宣课，所以，“收视率”很低，一个半小时的课程，搞得我们比一年半的时候还漫长。授课结束后，一个个都感觉像解脱了一样，在回部门的路上，都在讨论着他的课有多差，听着有多痛苦，呵呵。。。。。。

笔者述：笔者也有十年多的工作经验了，也经历了多多少少位领导了，也没见过这么想表现自己，又表现的那么差的领导。一般的领导上任后，都会逐个部门交谈，然后再逐一找员工交谈，了解各自的性格，再按不同员工的性格，交代任务，而不是这样全盘否决成绩，踩扁了别人，抬高自己。《领导学》也大致学过，不明白，他这种是什么样的领导方式或领导艺术了。