供应商着火所引发的经典案例分享（顺便来个BCM简介）
本帖最后由 jacd 于 2012-6-23 15:50 编辑
BCM的资料，我之前到网上曾经简单研究过一些资料，摘录如下供参考：
BCM (业务连续性管理 ; Business Continuity Management)
为能给利害关系人带来影响的业务中断准备,在限制的时间内(RTO) 重新运营核心的商务 机能,(Critical Activity)树立全社性的的政策及系统(BCP)并履行的经营活动(BCM)
为核心的商务中断准备, 恢复能力 事先改进
业务中断后按照设定好的 目标时间为基准 为了公司的核心业务和 服务的持续性提供
提供重复演戏的方法论
通过被证明的业务中断管理能力,提高企业的形象
BCM导入的动机：
顾客需求
WHO WHAT RESULT
Perrier -1991. 矿泉水内苯的存在 -损坏了形象丧失了可靠性和商务机会
-保健事故, 受伤, 没有死亡.
-Evian让出了领头的位置与Nestle合并
Johnson & Johnson -1982. 精神病者往胶囊里投放氰酸钾 -市场的可靠性和形象向上
-服用患者数名死亡
-短期内再夺回 MS 1位
WHO WHAT RESULT
Nokia -2000. Philips因为火灾 RFC 供给中断 -产品生产没有差错.
-MS 1位 维持
Ericsson -2000. Philips因为火灾 RFC 供给中断 -一些产品生产中断
-handset 事业中断 后与 Sony 合并
注意看最后一个例子，就是因为爱立信手机事业部没注重BCM，导致飞利浦芯片着火了，结果断料几个月，被诺基亚打的体无完肤，最后被迫和SONY合并了，所以现在爱立信得到了这么大的教训，于是貌似在搞这个。
所以我们管理评估供应商时，就要想想我们最大的供应商外一着火咋办？我们是不是也跟着玩完了？所以才会有风险管理这一说。我听过坛里的Steventec大师说过一些：你看三鹿，三株口服液等等，一出风险，马上就死。而很多优秀的外企，有了很负面的新闻，比如康泰克那个感冒药有什么问题，人家也能搞的定，正是运用了风险管理这些东西，我估计双汇瘦肉精最后的摆平就是学了这些东西。
再摘录一些：
摩根士丹利 911 恐怖事件 发生时通过实时 BCP 运转 提供了完善的 客户服务
恐怖事件次日上午9点30分首席执行官紧急记者招待会内容
摩根士丹利的 5大 危机管理计划
成功的BCM的附加效果
--------------------------------------------------------------------------------
对于最后一个例子，我在网上找了一段：
飞利浦火灾--危机管理
2008-10-10 10:29
2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。原因在于：这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。
3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。
面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。
在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。
与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（Pertti Korhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
-----------------------------------另一个版本
诺基亚：绕过地雷阵的轻盈舞步
2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中飞利浦公司设在阿尔布奎克的半导体生产基地。随之一场火灾，使得大量的生产线陷于瘫痪。然而灾难还远不止于此，这家半导体生产基地恰是为诺基亚和爱立信独家供应芯片的制造商。上游企业的火灾将在多大程度上把下游企业带向深渊？火灾发生的时候，远在欧洲大陆的诺基亚和爱立信都还茫然不知。
然而两家采购商的应对措施却显出截然不同，在供应链危机处理的每一个环节上，诺基亚都占尽先机：飞利浦半导体厂远在5000英里之外，是否在某个3月的夜晚遭受雷击，欧洲人无从知道。但诺基亚供应链的中层管理人员马上就从急剧减少的供货上感到出了问题，及时要求与半导体厂沟通情况，并从半导体厂方面直接获悉：飞利浦着火了！
一旦得知半导体厂发生火灾，诺基亚供应链的中层管理人员马上就把这一情况向高层管理做了汇报。诺基亚高层管理随即决定在两个层面上加强与飞利浦公司的联系，力图对飞利浦的危机处理进程主动施加影响。一是与飞利浦总部联系，二是与其半导体厂联系。在总部这边，诺基亚以大客户身份成功说服飞利浦“特事特办”，动员其他下属工厂利用全部剩余生产能力为其生产芯片，以尽量保证合同规定的芯片供应。在半导体厂这边，诺基亚的危机处理小组与其救灾人员每天都保持几个回合的电话联系。诺基亚甚至动用自己公司的大量资源协助飞利浦半导体厂恢复生产。
在诺基亚内部，自从飞利浦半导体厂火灾发生，公司采购管理部门除了把消息及时通报下游各生产环节之外，还根据惯例，把芯片供给列为“特别监督项目”。根据这一制度，把原先对芯片供给情况的每周一次的审核改为一日一审核。
火灾发生不久，飞利浦尚缺乏一个对事故影响的全面评估。当时就连飞利浦总部都相信，事故火灾10分钟就已扑灭，恢复生产想必也用不了多少时间（一度说只消一个星期就可恢复生产）。但诺基亚并没有相信这些缺乏数据支持的保证，而是从最坏的角度着眼做应急准备。
在这一危机关头，诺基亚开始紧急落实自己的芯片采购替代方案。它调整了自己所需的芯片设计，将日本和美国的其他芯片厂商迅速培养成为自己的供应商。
相比之下，爱立信的表现又是如何呢？据美国公司回应集团的资料，爱立信除了强烈要求飞利浦解决困境之外几乎什么都没做。它的中层管理人员一开始就没把情况向高层管理做汇报。等到公司意识到自己已深处一巨大的供应链危机之中，诺基亚早已把自家的解决方案安排停当了。
就在这一年，诺基亚的年度销售收入取得了50%的增长，终于占据国际手机市场领头羊的地位，并且底气十足地提出要夺得全球手机40%占有率的目标。
在《财富》杂志上，诺基亚在2001年全球500强公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托罗拉虽然以销售额计算排名第138位，却以将近40亿美元的亏损比上年急剧下跌了43位。而爱立信只排名210位，比上年下跌的位数更多，达到77位，同时还有20亿美元的亏损。
用《财富》杂志的话说，诺基亚那种“在最适当时机向市场交付最适当产品”的技巧，展现出简直“像戴尔公司一样精湛的后勤管理”。这恐怕是一家美国大牌杂志能给一家芬兰公司的最高评价了。诺基亚公司总裁奥里拉说，管理诺基亚，就像指挥一个巨大的交响乐团进行一场永不间断的演奏。
BCM的资料，我之前到网上曾经简单研究过一些资料，摘录如下供参考：
BCM (业务连续性管理 ; Business Continuity Management)
为能给利害关系人带来影响的业务中断准备,在限制的时间内(RTO) 重新运营核心的商务 机能,(Critical Activity)树立全社性的的政策及系统(BCP)并履行的经营活动(BCM)
为核心的商务中断准备, 恢复能力 事先改进
业务中断后按照设定好的 目标时间为基准 为了公司的核心业务和 服务的持续性提供
提供重复演戏的方法论
通过被证明的业务中断管理能力,提高企业的形象
BCM导入的动机：
顾客需求
- 供求网管理上导入运营BCM
- DELL, SONY, TOYOTA, GE 等 全球企业 外包管理上运营 BCM
- 日本 制造商 25%(大企业 100%)正在引进BCM 或已结束(日本全部投资银行)
- BSI BCM 认证(’09年 2月 22国家 取得140个公司认证,国内三星生命保险公司, 制造业三星SDI 最初取得)
- 顾客选择以稳定经营为基础的竞争社
- 通过商务中断时间的缩短来降低损失
- 通过危机克服能力的启发来获得顾客的信赖感
- ISO/PAS22399 - Societal Security指南方针开始实行(2009 以后), KS认证
WHO WHAT RESULT
Perrier -1991. 矿泉水内苯的存在 -损坏了形象丧失了可靠性和商务机会
-保健事故, 受伤, 没有死亡.
-Evian让出了领头的位置与Nestle合并
Johnson & Johnson -1982. 精神病者往胶囊里投放氰酸钾 -市场的可靠性和形象向上
-服用患者数名死亡
-短期内再夺回 MS 1位
WHO WHAT RESULT
Nokia -2000. Philips因为火灾 RFC 供给中断 -产品生产没有差错.
-MS 1位 维持
Ericsson -2000. Philips因为火灾 RFC 供给中断 -一些产品生产中断
-handset 事业中断 后与 Sony 合并
注意看最后一个例子，就是因为爱立信手机事业部没注重BCM，导致飞利浦芯片着火了，结果断料几个月，被诺基亚打的体无完肤，最后被迫和SONY合并了，所以现在爱立信得到了这么大的教训，于是貌似在搞这个。
所以我们管理评估供应商时，就要想想我们最大的供应商外一着火咋办？我们是不是也跟着玩完了？所以才会有风险管理这一说。我听过坛里的Steventec大师说过一些：你看三鹿，三株口服液等等，一出风险，马上就死。而很多优秀的外企，有了很负面的新闻，比如康泰克那个感冒药有什么问题，人家也能搞的定，正是运用了风险管理这些东西，我估计双汇瘦肉精最后的摆平就是学了这些东西。
再摘录一些：
摩根士丹利 911 恐怖事件 发生时通过实时 BCP 运转 提供了完善的 客户服务
恐怖事件次日上午9点30分首席执行官紧急记者招待会内容
- 大部分职员生存.(3500女 职员中15名 失踪)
- 发生不足1亿 美元 损失(保套利交易)
- 全世界 摩根士丹利 支店 正常早上9店开始营业
摩根士丹利的 5大 危机管理计划
- 紧急式 对策(Contingency Plan)
- 业务连续性 计划(Business Continuity Plan)
- 危机管理 交流(Crisis Communication)
- 财务危机 分散管理(Hedging & Insurance)
- 早期警报系统(Early Warning System)
成功的BCM的附加效果
- 摩根史丹利的 危机管理系统受全世界瞩目
- 既有投资者的信赖和引起新投资者的关心
- 24小时以内以迅速地召开记者招待会换取友好的言论
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对于最后一个例子，我在网上找了一段：
飞利浦火灾--危机管理
2008-10-10 10:29
2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。原因在于：这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。
3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。
面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。
在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。
与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（Pertti Korhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
-----------------------------------另一个版本
诺基亚：绕过地雷阵的轻盈舞步
2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中飞利浦公司设在阿尔布奎克的半导体生产基地。随之一场火灾，使得大量的生产线陷于瘫痪。然而灾难还远不止于此，这家半导体生产基地恰是为诺基亚和爱立信独家供应芯片的制造商。上游企业的火灾将在多大程度上把下游企业带向深渊？火灾发生的时候，远在欧洲大陆的诺基亚和爱立信都还茫然不知。
然而两家采购商的应对措施却显出截然不同，在供应链危机处理的每一个环节上，诺基亚都占尽先机：飞利浦半导体厂远在5000英里之外，是否在某个3月的夜晚遭受雷击，欧洲人无从知道。但诺基亚供应链的中层管理人员马上就从急剧减少的供货上感到出了问题，及时要求与半导体厂沟通情况，并从半导体厂方面直接获悉：飞利浦着火了！
一旦得知半导体厂发生火灾，诺基亚供应链的中层管理人员马上就把这一情况向高层管理做了汇报。诺基亚高层管理随即决定在两个层面上加强与飞利浦公司的联系，力图对飞利浦的危机处理进程主动施加影响。一是与飞利浦总部联系，二是与其半导体厂联系。在总部这边，诺基亚以大客户身份成功说服飞利浦“特事特办”，动员其他下属工厂利用全部剩余生产能力为其生产芯片，以尽量保证合同规定的芯片供应。在半导体厂这边，诺基亚的危机处理小组与其救灾人员每天都保持几个回合的电话联系。诺基亚甚至动用自己公司的大量资源协助飞利浦半导体厂恢复生产。
在诺基亚内部，自从飞利浦半导体厂火灾发生，公司采购管理部门除了把消息及时通报下游各生产环节之外，还根据惯例，把芯片供给列为“特别监督项目”。根据这一制度，把原先对芯片供给情况的每周一次的审核改为一日一审核。
火灾发生不久，飞利浦尚缺乏一个对事故影响的全面评估。当时就连飞利浦总部都相信，事故火灾10分钟就已扑灭，恢复生产想必也用不了多少时间（一度说只消一个星期就可恢复生产）。但诺基亚并没有相信这些缺乏数据支持的保证，而是从最坏的角度着眼做应急准备。
在这一危机关头，诺基亚开始紧急落实自己的芯片采购替代方案。它调整了自己所需的芯片设计，将日本和美国的其他芯片厂商迅速培养成为自己的供应商。
相比之下，爱立信的表现又是如何呢？据美国公司回应集团的资料，爱立信除了强烈要求飞利浦解决困境之外几乎什么都没做。它的中层管理人员一开始就没把情况向高层管理做汇报。等到公司意识到自己已深处一巨大的供应链危机之中，诺基亚早已把自家的解决方案安排停当了。
就在这一年，诺基亚的年度销售收入取得了50%的增长，终于占据国际手机市场领头羊的地位，并且底气十足地提出要夺得全球手机40%占有率的目标。
在《财富》杂志上，诺基亚在2001年全球500强公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托罗拉虽然以销售额计算排名第138位，却以将近40亿美元的亏损比上年急剧下跌了43位。而爱立信只排名210位，比上年下跌的位数更多，达到77位，同时还有20亿美元的亏损。
用《财富》杂志的话说，诺基亚那种“在最适当时机向市场交付最适当产品”的技巧，展现出简直“像戴尔公司一样精湛的后勤管理”。这恐怕是一家美国大牌杂志能给一家芬兰公司的最高评价了。诺基亚公司总裁奥里拉说，管理诺基亚，就像指挥一个巨大的交响乐团进行一场永不间断的演奏。
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