质量管理在各企业中运营的通则---续完

本帖最后由 ericliang4583 于 2012-7-5 16:59 编辑

或许标题有些大，也或许本人意识到得有些晚，但在大学主修质量工程且后期仔细学习过清华大学MBA质量管理教材、在大型台企打拼多年甚至具有6Sigma黑带资格的我在曾经的质量管理工作中确实并不是一帆风顺的，这让我产生了质量管理在中外企业、在不同规模企业如何创造价值的深层思考，以此总结出质量管理在各种不同的企业中运营的一点儿通则，在此浅见性地和各位高手一起分享，希望大家不吝指教以便本人鞭策自我的同时也能对未来的质量管理新人给予一定的启发。

我个人浅见认为通常一个企业的质量管理无外乎以下方面的建设，全面统筹性的质量保障系统、基于客户要求和公司基础建设的质量判定标准、高效且可靠的质量鉴定系统、实时有效性的纠正预防系统、以及建立在统计分析基础上的持续改进系统。

先来谈谈全面统筹性的质量保障系统---一般较大规模的企业在这方面是比较成熟的，很少改动，空降的或者新提拔起来的质量经理来了只需维护就行了，最好不要想着别出心裁地改动，除非客户升级了，如大型客户的导入可能需要由原有的ISO9000升级为TS16949等，或者某些零售业要求公司引入SEDEX人权认证系统等等，这样既能减少新来质量经理的工作负荷又便于其抽出更多的精力去做好其他方面的工作。但如果你就职于一个新建的外企或者较小规模的民企，这就将是你工作的重点部分，你至少需要投入30%的精力去完善它，这可不是一个简单地照搬照抄地过程，而是要有心地去琢磨且要说服其他部门同级别人员和你的老板的过程，同时还要花费更大的精力去培训相关的人员直到达到其读懂、认可且能确保执行的功效，否则合理的系统不是难于建立起来就是建议起来了别人都不遵从，结果一修再修、精疲力竭。很多企业甚至存在部门之间踢皮球的现象，这无疑对你建立系统雪上加霜，你得用心去说服你的老板，同时还要注意同其他部门经理之间沟通协调，这样才能有利于你工作的开展和系统建设。还有有些系统的建设甚至是与VA（Value-Added)工序作业效率和质量成本投入相冲突的，这就更加大了品保系统建设的难度，需要更加慎重的策划和裁决，如200DPPM的目标建设就可能需要更加强精准的自动化生产系统、全面的品质测试拦截系统及严谨地产品质量追溯系统等，APQP在试产中的导入就可能需要项目转量产之前对“制程一次良率”和“生产效率”给予更多的关注以致延迟新项目转量产的进度。

关于基于客户要求和公司基础建设的质量判定标准---通常情况下，国际标准、国家标准、行业标准及客户呼声（VOC）是我们建设企业产品标准的依据，但不可否认，几乎每一家企业的老板都是以赚钱和把生意做大为目的，品质只是老板维护住客户最基本的原则或者打败竞争对手的手段，但它对于老板短期的财富积累其实是负面的，好的品质一般需要老板一定的前期品质成本投入，同时还有可能降低其他各兄弟部门的工作效率，因此质量经理在制定产品标准方面或者是品质异常发生时测试标准的裁决方面应该是尤其慎重的，最好不要一棍子打死，“过严”或“过宽”都是万万不可取的，有些产品异常而又要考虑紧急出货时应该充分考量品质失败的可能性及可能给东家带来的风险，甚至必要时自己要勇于承担和接受这样的风险。我曾经在某大型台企遇到一个MOTOROLA的项目，在我们设计开发和小批制样时DQA并未充分考虑客户使用需求，而是按大家习惯的认知设定产品接受标准，结果勉强转量产后良率依然一直保持在85%左右，制程无法改善，因为批量很大，每年公司为此造成的损失就近数百万元，老板为此非常头痛，多次要求制程改善未果，后来我依据客户使用状况，找出我司测量判定系统和客户在产品使用方面的差异，通过送一些我司认为有轻微缺陷的产品给客户确认通过，而一举拿下这个久治不愈的项目，同时将其衍生至其他机型，每年为公司节约近千万元的质量损失。

至于高效且可靠的质量鉴定系统---测量作为NVA（No-Value-Added)的工序之一，它在整个产品运行中的地位是不可忽视的，因此我们需更多关注其实施的有效性，检测设备的配置应以满足产品当前及未来两年的测试需求为标准，不能一味去追求高端或者过分将就或者只顾眼前。至于部分可靠性检测设备，这些设备的建设通常都需要一笔较大的费用，质量经理应该去仔细评审建设这些设备的意义，同时考虑这些设备的配套设施建设，使用率（稼动率）很低的设备考虑是否可以用送外检代替。检测设备买而不用，是很多老板都忌讳的，甚至会怀疑到你的人品问题，因此这方面亦需要特别小心。设备有了，检测人员的素质也许要跟上，这里面实际又包含了很多内容：最基本的是检测人员必须是经培训合格上岗的，要会用这些检测设备且能够识别其测量结果的符合性；其次是检测频次问题，首检、巡检、成品检和出货检验等都需要制订合理的检测频次，否则不是造成人员浪费就是可能拦截不力，检测频次的制订有时需依据客户要求不同或当时制程状况做出适当调整；最后是检测记录，检测记录作为以后统计分析和质量问题追溯的依据，其在质量管理中的重要性是不可低估的，因此需要间断性抽查其符合性。质量鉴定系统中应全力避免批量性问题漏检或者前后判定不一致的现象（尤其是前松后紧），这会给后工序造成较大返工返修或者报废损失或者客户强烈抱怨等，是老板和其他部门最不愿看到的，很多时候是会遭到狠狠批斗的，所以尤其要重视。

再者是实时有效性的纠正预防系统---众所周知，质量是设计和制造出来的，但质量管理人员千万不能听之任之，因为在老板眼里产品设计是开发部的事、接单多少是销售部的事、制作方式是工程部的事、产出与否是生产部的事、质量做得好坏就是你质量部的事，因此当产线遇到质量问题时，质量人员必须冲锋在前，以及时解决掉问题为己任，对于一时难于解决的问题，质量经理务必要亲自出马，全力克服，从这一点讲，质量经理应该培养下属解决质量问题的能力。有些质量问题具有深层的原因，是质量工程师不能单枪匹马完成的，这就需要其他部门人员的协助，有时候难免出现一些“踢皮球”的现象，因此质量经理应当对产品有一定的认知功底，有充分的质量问题逻辑推理能力和数据分析能力，针对较大的项目，这里讲是你6Sigma和QC七大工具等技术发挥的舞台，除此之外，质量经理还需具备高效的组织和协调沟通技巧，必要时懂得应用合理的问题反馈和报告技术。每一个老板都希望产品做得顺顺利利，困扰产线的质量问题越来越少，因此质量经理应做好举一反三、平面展开地纠正预防，这在解决每次质量异常时都得到充分体现并不是一件容易做到的事情。作为企业的不同组织，质量经理同研发经理、工程经理和生产经理等在权力地位上是并行的，因此在处理质量问题时务必要把握好度或者问题报告的方式，相处太尴尬对质量经理解决问题并没有任何好处，因为每个部门经理都有他的技能优势，大家在老板眼中的重要性是对等的，除非某个人的技能弱势已被老板认可了。


最后是建立在统计分析基础上的持续改进系统---质量周报和月报通常是这项活动的直接体现，搞得好，这是你向老板展示你创造价值的最好时机；搞不好，这也会成为你被否定的基础。质量周报和月报通常包含上一阶段各项质量目标的达成状况、主要问题点所在、以及下期的改善重点等，因此查检表、走势图（看趋势）、柏拉图（找重点）和纠正预防措施列表是必不可少的几件工具。就像持续改善的FMEA文件一样，质量经理需将这些周报和月报进行存档且不断更新，已备老板查证你为企业发展带来的贡献。

以上，仅为我个人对自己前期在质量工作中的一些体会，当然质量经理人在实际工作中其实遇到的事情远远不止这些，只要我们把握住质量管理在各种不同的企业中运营的一些通则，锁定好我们的工作方向与目标，抱着“大处着眼，小处着手”的态度，我相信无论我们就职于哪家企业，大家都会成为一个合格的质量经理人。