谈谈精益与六西格玛结合的可能性

1）为什么精益需要六西格玛？
精益没有明确提出要取得长期收益所需要的文化基础。关于精益方法的大多数介绍并没有说明通过基础结构的构造来支撑精益的重要性。多数使用精益项目获得持续成功的公司并不完全是单纯运用精益方法的结果，因为他们会不自觉地运用更多精益生产之外的其他方法来构建所需要的基础或营造组织文化，从而获得公司高级管理层的支持，而不至于某位项目经理的离职导致项目“流产”。六西格玛基于文化构建的明确需求，却使得这种补充变得更为可能和有效，因为会为此获得更好的培训计划的支持和准有资源的许可和承诺。
精益没有把顾客的关键质量需求列在首要位置。精益生产更倾向于结合关注顾客的价值需求来识别内部活动是否增值。其最终目的是要缩减浪费。而六西格玛改进的基础就是来自顾客和供应商的声音，“顾客之声”很明确的被要求在六西格玛DMAIC的定义阶段必须予以考量。顾客的声音会通过质量展开转化为设计/功能特性，会被用于过程改进和问题解决等等，顾客在六西格玛中是第一位的。
精益没有考虑变异所带来的影响也不能用统计方法控制过程。如前文所述，变异所导致的不良往往足以抵消掉精益改善带来的成果，因为精益带来的速度、成本节约很快会被堆积的不良品和重复的返工消耗殆尽。
2）为什么六西格玛需要精益？
六西格玛不会把消除浪费作为核心原则。六西格玛也会用到流程图，但却是用于分析变异可能产生的工序的。六西格玛更倾向于先消除变异再重新设计过程，而精益则认为当周转效率低于10%时，过程的重新设计 常常涉及到去除不增值工序等其他范围。
精益的快速行动的方法可以加速六西格玛的DMAIC过程，精益的KAIZENS方法，就是进行一些4-5天便可完成的改进项目，并在短期内就取得显著效果。在六西格玛过程中加入这样的以行动力为元素的方法，无疑会加速整个过程的进程。
精益生产对简化过程的努力会帮助项目减少中间环节，使六西格玛的控制过程更为有力，大量的实践已经证明，大量的变异就是来源于过程的繁琐，而过程的简洁、流畅却可以减少这种不必要的潜在变异。一个很浅显得例子就是直通率的问题。例如，一个产品的加工工序有六道，每道加工工序的不良率为80%，那么整个产品的直通率就是40.96，但是经过简化到只有两道工序后，假设每道加工工序仍保持80%不变，那么整个产品的直通率就很明显的提高到了64%。而更高的直通合格率就意味着更高的投资回报。