客户和新供应商：一场流程之痛的战争

最近，去年导入的一家供应商A出了质量问题，然后又在用于新项目当中，于是这个问题被无限放大：要求IQC进行各种功能的全检；要求重新审视新供应商导入的流程。一时之间，闹得人心惶惶。话题便由这家供应商引起。

其实，这已经不是第一次了。上面A家出的是质量问题，前段时间则还有一家B是流程问题。当时，选择这家供应商B的时候，认为产品非常重要，于是找了一家非常大的供应商。殊不知，这家供应商根本不在乎我们，他们的业务在公司内部推动是如何的困难。于是很多事情拖了又拖，造成很多DELAY。最后，我们选择了和B家一拍两散，找了另外一家供应商合作。另外一家在规模上，管理水平上都没法和B相比，但是业务人员的权力足够大，服务比较好，响应速度也非常快，于是合作起来，就相当顺利。

还有一家C，在行业内曾经是数一数二的，如果客户的模具，没有什么订单的话，很快会被拉到保安室，要求客户拉回去。可就这么一家企业，很快堕落。我们发过去的电邮，经常说没有收到。客户找人，也不引荐，经常让客户自己去找这个，找那个。他们现在的开机率，只有不到20%，似乎老板的兴趣，也转移到房地产行业了。

相对前面三家，D家自我修复的能力似乎要强一些。客户要求提供样品，业务人员说要走流程，入ERP系统，可能赶不上时间。为了这点，和客户争得面红耳赤。后来另外一个人说，可以不入系统，减少流程上带来时间上的浪费。

除了供应商A，其它三家都与流程脱不了干系。流程于是便成了罪魁祸首。在一家企业中，流程不可缺少，它是为企业长久经营的基石。但当一家企业做大的时候，流程便成了很多公司的累赘。因为分工的细化，让这些流程拉得特别的长。而这是不符合精益生产，同时也很难满足客户的需求。像华为这样的大企业，不能说他们的流程不复杂，但他们在处理问题上特别高效，物料在每个环节停留的时间并不长，这可能也是他们成功的秘诀之一。

于是最近在进行新供应商审核的时候，特别关注的重点会有了区别。类似于供应商A这样的企业，关注的是品质控制能力。而稍上了层次一点的企业，更多地关注流程，如项目工程师的流程，订单接口的业务流程。

在周五一个新供应商审核的时候，于是便问了一个不太专业的问题：“你们的公司这么大，流程非常复杂，如何协调处理项目进度和业务能力的问题？”当然，这个问题太宽和太广，具体的还需要看项目管理流程和业务流程，看项目工程师和业务人员的权力和职责，能否有效地调动资源，然后这些人员处理整个流程的时长为多少。

不管和什么样的供应商合作，都会有这样或者那样的问题，因为都会有一个磨合期。在磨合期内相互协调，相互作用，如果最后谁都适用不了，只有像和供应商B一样，一拍两散了。只是这种场面，谁都不愿意看到。