我是怎样从质量工程师到质量部主任

本帖最后由 隔岸观火 于 2012-7-26 11:04 编辑

看到还是有兄弟姐妹在关注我写的(我的5年质量之路)，我就继续写下去。接下来的内容对新人有一定帮助，但是对于有2-3年工作经验的QE 或者QA的主管帮助更大。因为这就是我从一个主管的位子怎么爬到现在的高度的。其中的酸甜苦辣，也只有自己才能体会，或许你看了这篇文章后会有一定的感触。

总结下前2年的工作收获（出道-----2009）
1， QE就是一个协调者。这是我第三个老板给我们总结的。
2， 当你要接手一件事情或者说一条生产线时，最好企盼这件事或者生产线越烂越好。（当然前提是你真的有能力让它好起来）
3， “沟通”是QE或QA主管的第一堂必修课。它的重要性甚至高过技术本身。
4， 在面对很大很大压力的时候千万别放弃。随时想到再坚持一下就过去了。或者干脆你这样想“大不了老子不干了，怕什么怕”
5， 这个阶段多认识点人，多交点朋友是很有必要的。好处后面我会提到。
6， 这个阶段是做质量的初期，也是俗话说的“楞青”期。别怕，这个阶段就是要“愣青”一点。

好了转入这次要跟大家分享的话题。主要跟大家分享以下话题:
1、 怎样建立一个QA部门。
2、 怎样导入ISO9001
3、 怎样管理一个部门
4、 怎样沟通（跟上、下、左右）
5、 怎样装B。（别笑，这个很重要，是判断你是否成熟的典型标志）
今天先说第一个:

1， 怎样建立一个完整的QA部门。
人，特别是人才。在你要设立一个部门的时候那是多么的重要。这个可能大家都知道人才很重要。但是你没有经历过真的体会不到那种滋味，我就深有体会啊！我记得当时我忙得要死，又没有人的时候，HR告诉我招到一个人的时候的那种喜悦，可以说比找个女朋友还高兴。我从总公司过来的死后只带了2个人，一个原来做DCC的文员，一个检查员，加上我就3个人。当时员工20人。（顺便说下现在QA有80人。生产员工有2000人，最多的时候达到2500人。）在人这方面当时我是这么做的。1，马上按照公司的发展计划填写QA职员和检查员每月需要增加好多。然后叫HR赶快按照我的要求给我“找”人，注意是“找”不是“招”。可以相象当时是多么的紧急。2，马上到培训部去找检查员的苗子，然后送到总公司去培训。3，在总公司找了3个人过来支援，一个是管理IPQC/FQC的拉长，一个是QE技术员。在3线并行下，人的问题基本得到解决。

人的管理。 人慢慢开始多起来，那么人员的管理问题就突显出来了。特别是基层检查员的管理。开始人少的时候我还可以全部统一管理，但是后来我发现不行，为什么？因为每个人都以为我是他们直接上司，所以出了问题都来找我。并且相互之间谁都不鸟谁。够热的这是要出现内乱的前兆啊！所以当时我及时的作出调整：1， 带过来哪个文员我把她作为主管来培训，把DCC/IQC和OQC给她管理。她也很乐意。嘿嘿！2， 提升一个比较出色的检查员起来做助理拉长，管理IPQC和OQC。这个时候QA的组织架构就出先雏形了。她们2个加上一个新来的QE技术员就直接REPORT给我。其它的检查员就分别REPORT给他们。嘿嘿，这样一来我解放出来了，也给下面的人一个希望，同时又在为以后的发展奠定基础。一箭3雕啊！当然人员的管理不是那么简单就搞得定的，后面还出现了很多问题，比如有的中层干部觉得自己有料了，老板该加工资了，老板你不给我加我就要走。但是在我的管理中就没有出现这种情况，为什么？因为我都是主动去问到我下面的人加工资的，而且加所少他们自己填，我就丢一句，“反正你看到填，太高了HR不会批，你就别找我；太低了你又亏了自己，也别来找我。”但是每次他们提交上的单我都是在上面加几百，还是当到他们面加。工资是一方面，另外一方面就是内部外部矛盾导致很多人员流失。有句话说得好，林子大了什么鸟都有，QA也不例外。人多了后总有那么些人是在捣乱的。所以内部矛盾就裸露出来了，这个时候我是这样解决的：基层人员就交给他们的直接上司去处理，但是在处理前我要听你想怎么处理，我认为OK了就可以执行。大家别以为我是在找盾牌，我这个人没有哪个习惯。我的管理方式就是我下面的人出了问题那都是我来抗的，我不会推到下面的兄弟身上。所以在处理之前我就跟我直接下属说了，就照你的办，出了问题我来抗。外部矛盾基本都是沟通问题，所以我才在上面总结前2年工作经验的时候说沟通是QA的第一必修课。这个时候我就会教他们怎么去沟通。沟通的方法很多，具体到每件事所用的沟通方法又不一样。我就用我第4个老板的话来总结：损人不利己的事千万别做；损人利自己的事少做；既不损人，又利自己的事情一定要做。所以在做事前你想到这样的原则，就不会出现沟通问题了。记住：任何performance都要和别人一起分享，千万别吃独食。问我为什么？哈哈！自己想。

好了今天先更新这么点。下次继续。