如何建立和实施质量管理体系

管理体系一定要按PDCA循环建立和实施，抛砖引玉，按PDCA的思路，简单谈一些个人看法：
1）P-体系的策划：
最高领导必须承担质量体系的总设计师，这是策划阶段成功的关键，在企业组织机构、业务流程、管理模式的基础策划之上策划质量体系。质量体系策划内容应覆盖所有产品。所识别的过程，要列出过程清单、分配过程职责，分配文件编制任务，制订体系文件推进计划。这一阶段的工作应与日常的管理工作结合起来有计划的开展。
策划应是在诊断企业的基础上进行策划。缺少企业诊断的数据，不能很好建立体系。同时要注重关键的过程，突出重点，顾客异向的过程也要分主次，文件、资源和管理的力度也要有所偏重，方能有的放失。
策划时应力求将企业的业务流程予以整合，考虑企业的经营战略和策略，策划要做到细化、可操作和可执行，同时兼顾其他管理体系的要求，兼顾管理成本的最低化。
体系的策划要贯彻全员参与原则，发动中层管理以上人员参与，最高领导者必须对质量管理体系策划工作负责，并主持工作。适当时基层员工要参与
策划形成的输出一定要形成文件并进行培训，宣导和学习，让执行者全面了解整个体系的运行要求。让有联系的部门理解各自的职责、工作关系和要求，理解自身的工作对体系目标最大化贡献的关联性等。
策划阶段的工作量非常大，包括质量方针的制订，质量目标的制订以及测量方法的策划等。
有人认为策划阶段编写文件的工作量大，其实，通常的体系文件文字是很少的，用流程图，加上简单的文字说即可，大量的是作业表单需要细化，由执行都参与制作最好，这样才是最实用的作业表单。
2）D-体系的实施：
管理者代表是执行总负责人，各部门领导是实施负责人，应划分体系的执行阶段：试行、内审、管评、体系修正和正式实施。实施过程的关键是制订政策，强调激励和培训工作的日常化。在实施过程中还有一些细化的策划工作，如作业表单的简单化设计、现场文件和规范的目视化等，应与5S管理活动同时推进或交互推进。
3）C-体系的日常检查和维护：
建设完成后，关键是体系的维护，一般在初期应设专门主管的机构，配1-2名审核员或监督人员，并进行授权，开始有计划的不断的检查、评审和考核，同时建立一套检查考核制度，坚决执行。发现不执行的进行教育、通报批评和处罚，特别是各部门的领导要重点关注。处罚一定不能手软，不能讲人情。处罚决定权由管代行使、最高管理者批准。必须在公司营造出一种执行风气，使各归口部门不断按照策划的要求执行。
4）A-体系改善：
在解决和处理实际的过程反馈、客户投诉问题的过程中，针对具体问题，检讨体系的适宜性、合理性、充分性、有效性及效率问题，列入“质量体系问题管控表”进行改善。“质量体系问题管控表”实质是一个体系问题的改善计划清单，这个计划由管理者代确认或批准。当然定期内审、过程检查、管理评审中识别的问题一定要列入改善计划中。这个计划是不断更新的，而且都分配和确定了责任部门的，在一定绩效总结周期后要定期公布出来。以达到全员关注促进改进进度。
当PDCA完全循环后，质量管理体系一定有一个成熟度的评价，再决策下一个PACA的循环的措施和方向。
如果PDCA没有循环完整，一定是个半拉子工程，或者是虎头蛇尾，或者有始无终。
相信再烂的体系只要认真坚持PDCA循环管理，一定时间后都可以得到提升，关键的举措是领导者如何制订出激励全员参与策划和执行的政策和措施。