“木桶理论”带来的“价值理念”

本帖最后由 guobfrp 于 2012-9-13 11:32 编辑

“木桶理论”(Cannikin Law)：是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。
价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰地结构框架。然而，所有价值活动都依赖于公司的资源禀赋，没有充足的、齐全、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行并产生效能。
研究价值链的目的就是要优化企业的价值链，提高企业创造价值的能力和效率，提高企业的竞争优势。企业价值链包含内部价值链和外部价值链两个部分，因此提高竞争能力的思路也有两个方面：一是优化内部价值链，二是在考虑外部价值链的同时优化整个价值链。
从企业内部价值链的角度出发，优化价值链的思路有两个方面：第一个方面是从整体上优化企业的内部价值链，使整个企业的内部价值链缩短。实现这一目标有两个途径:其一是通过价值分析去掉一些不合理或不创造价值的活动或环节，从而使内部价值链缩短，提高创造价值活动的效率，提高竞争优势。其二是通过价值分析将若干项价值活动或环节合并为一项活动或环节，将功能重复，投入重复的活动尽可能地合并在一起。第二个方面就是当企业无法缩短其内部价值链，也无法合并部分活动时，从整个内部价值链的角度出发，寻找创造价值效率较高的环节，以及对企业的整个内部价值链的累积价值影响较大的环节，即关键环节，采取措施提高其创造价值的效率（大幅度降低成本），从而使内部价值链的效率提高。
“木桶”告诉我们，大家要有忧患意识，如果你所管理的组织中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它就会给你带来巨大的损失。事实上，如同每个人并不是都能学会做好几乎任何事，每个人的最大弱点并不是他进步的最大机会，正好相反，优势才是他进步的最大机会；人如此，企业也一样。 　　
从内部价值链与外部价值链整合的角度出发， “木桶理论”要求企业重点去“补短”，以保证企业“水泄不通”，从而获得最大价值，在目前国内的大多数企业在实施以低成本方式为主的市场竞争中，更多的企业管理者宁愿干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器！
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