管理体系建立与实施中的问题与对策（续1）

第一贴在

管理体系建立与实施中的问题与对策
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本帖是第五个问题：



问题五： 管理体系策划不周，策划不正确或者根本就没有进行充分策划

质量、环境和职业安全健康三项管理体系标准都遵循PDCA循环的原理，标准的内容都明确规定了策划阶段的内容与要求。策划是管理体系建立与运行的重要环节，管理体系策划的好坏直接影响管理体系的建立及运行效果。
　　ISO9001标准中体现出三级策划：
　　一级策划：5.4.2“质量管理体系策划”，是在确定了组织的质量方针和质量目标的前提下确定管理体系覆盖范围、识别质量管理体系过程并确定相互关系，规定职责权限，确定管理体系文件结构。要求满足质量目标及“4.1总要求”的要求。其输出为质量管理体系文件（质量手册和程序文件及其他文件）；
　　二级策划：7.1“产品实现的策划”和8.1“测量、分析和改进策划”；
　　三级策划：7.3.1“设计和开发策划，”。7.5.1“生产和服务提供的控制”及8.2.1~8.2.4有关过程的策划。（二三级策划见《质量管理体系的建立与实施》一书描述）。
　　
　　ISO14001标准和OSHMS审核规范中体现出两级策划：
　　一级策划：4.3“策划（规划）”
　　要求针对识别和评价所确定的重要环境因素或重大风险因素制定控制计划，规定目标指标。明确哪些要制定管理方案；哪些实施运行控制；哪些要制定应急计划；
　　二级策划：4.4.6“运行控制”
　　要求确定与所识别出的重要环境因素或重大风险因素有关的运行和活动，并加以规划。哪些运行和活动需要制定运行控制程序；哪些运行和活动需要制定管理程序，施加影响；哪些运行和活动可按组织原有文件和方法控制；哪些运行和活动只需要连续监控。
　　本节也只讨论一级策划涉及的问题。
　　通过对120家代表企业研究分析表明：管理体系运行绩效不佳与管理体系的策划当面存在的问题有着重要关系，策划方面存在的问题不解决，管理体系运行不可能有好的效果。
　　
　　问题描述
　　管理体系策划中存在的问题主要表现在如下几方面：
　　没有策划，没有正确地策划，策划程度不深，不符合标准的总要求。既不能证实组织有能力提供稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品或有能力控制重要环境因素或重大风险因素，满足法律法规及相关方的要求，又不能通过体系有效运用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客及适用的法律法规要求来增强顾客满意或改善环境和职业安全健康绩效。
　　管理体系的策划没有与方针、目标建立有机的关系。具体表现为：
——方针为口号式，未体现满足要求和持续改进管理体系有效性的承诺。
——方针不能为目标提供框架。
——目标指标确定的不合理，目标指标不可测量，无法评价管理绩效。
——方针转化为目标后，不能落实到各个职能、层次和岗位，无法使“目标”成为推动运行的动力和依托，成为考核体系运行绩效的基准；目标归目标，干活归干活，员工不知道自己所从事的工作在贯标活动中的相关性和重要性，也不清楚如何为实现质量目标作出贡献；全员参与，成了一句空话。有的单位，方针成了“放之四海而皆准”的口号，目标拼拼凑凑，缺乏针对性和激励性，好背不好用，评价难，改进更难，形同虚设。
　　管理体系覆盖的范围不准确，对ISO9001条款删减不合理。
　　组织机构设置不合理，管理职能分配不清，岗位职责规定不合理。
　　管理体系文件策划不合理，没有考虑与组织原有的管理文件、技术文件和操作文件的有机结合，机械理解标准的要求，文件的结构不合理，数量过多或过少，操作性差。


案例剖析

案例一 一组组织的方针目标
某建筑施工企业质量方针与质量目标为：
质量方针：建造一流工程、争创满意服务。
质量目标：工程验收合格率100%，单位工程优良率80%；分项工程合格率100%，分项工程优良率80%；工程回访率100%。
某建筑公司的环境目标中有这样两条：
a )最大限度减少油品、化学品对大地和水源污染；
b）最大限度地节约水电、能源及纸张，保护森林资源。
某电建公司的OHSMS方针、目标为
职业健康安全方针：关爱声明、安全健康。
职业安全健康目标：加大培训力度，提高安全意识；坚持文明生产，创造良好工作环境，减少职业病危害。
某出租汽车公司的质量方针和目标为：
质量方针：乘客满意，社会满意，员工满意，公司满意。
质量目标：一流的服务，一流的形象，一流的员工，一流的管理。
某监理公司的质量方针目标为：
质量方针：诚实守信，心系顾客。
质量目标：合同履约率100%；顾客满意度90%；工程竣工交验合格率100%，工程竣工交验优良率50%。
某港口的OHSMS目标为：消灭重大机损事故；消灭重大货损事故；消灭重大交通事故；控制重伤频率在5‰；
某大型国有企业的整合型管理体系目标为：零损失、零污染、零事故、零职业病。
剖析：
上述方针目标中的主要问题有：
方针没有体现行业或组织的特点，口号化，内容不满足相关标准对方针的要求，没有体现组织的相关宗旨和方向，没有相关标准所要求的承诺内容。电建公司的“关爱声明、安全健康”、监理公司的“诚实守信，心系顾客”、出租汽车公司的“乘客满意、社会满意、员工满意、公司满意”都是空洞的口号，适用于任何组织任何产品，也无法为制定目标提供框架。
目标不准确或不正确。建筑公司的分项工程优良率和单位工程的优良率都定为80%，分项工程的质量构成了单位工程的质量，分项工程的优良率仅定为80%又如何保证单位工程优良率达到80%呢？监理公司将施工企业的工程质量目标当作简历服务的目标是不正确的，监理公司的目标应按建立规范要求从服务满意的角度去考虑。港口将设备及货损当成职业安全健康目标是不恰当的。
目标不可测量，无法测量绩效。上述建筑公司的环境目标、电建公司的职业安全健康目标、出租汽车公司的质量目标都无法测量。特大型企业四个零的指标可行可信吗？再如何分解至各所属企业？又如何考核？
目标没有激励作用。如建筑公司的工程交验合格率100%没有意义，是一次交验还是返工后交验？工程交验合格率100%是基本要求。
制定目标的目的不明确。工程回访率100%起何作用？仅回放不解决问题，或者搞形式化，获取不到真实的信息，实现了这样的目标又有什么价值。
案例二： 某动力设备制造公司对公司办公室分解的质量目标为：
文件运行有效率100%
法律法规运行有效率100%
及时手机相关信息
剖析：办公室只归口管理体系文件，如何确保文件运行和法律法规运行的效率。分解的目标与公司的总目标关系不清，“及时收集”如何考核？“有关”指什么？


案例三 某大型建筑公司将职业安全健康管理体系标准18个要素中的11个要素分配在施工管理部，该部门分管安全的工作人员仅有2人，文件控制有办公室、技术部、施工部三个主管部门，过程控制涉及施工部管的施工安全、行政部管理的职业健康、保卫部管理的消防、材料部管理的化学危险品，却只有施工部一个主管部门。
剖析： 建立体系时职能分配不合理，职责分配不清。

案例四 某机车修理厂在实施ISO9001:2000转换时，将原行之有效的13个程序文件全部废除，只编制了6个程序文件。

剖析：机械理解了标准的要求，没有根据企业的性质、规模、产品特点与复杂程度、人员的素质和能力确定的数量和结构。

案例五 某大型化工企业，在实施ISO9000标准前建立了组织的标准化体系，编制了管理标准153项，工作标准98项 技术标准66项。审核员在企业审核时发现《设备管理程序》引用了一个1995年编制的设备大修验收标准作为设备能力鉴定及大修后设备检验的一句，审核员要求设备部主任提供该标准，工作人员找了好半天才找到一根只有公司三分之一设备在内的修理规程，标准的后几页找不到了，内容也缺少设备能力参数，不能用于设备能力鉴定。

剖析： 引用原有文件前没有评审文件的适用性。

案例六 某精密仪器厂的质量方针为：科技领先，精益求精，提供高质量的产品和服务，不断满足顾客要求。质量木比为：产品一次交验合格率95%，出厂合格率100%。

剖析：质量方针与质量目标没有保持一致，质量目标没有在质量方针给定的框架内展开。目标是方针的延伸和具体化，“科技领先，精益求精”如何体现？“提供高质量的产品和服务”如何衡量？“不断满足顾客需求”如何落实到实处？“一次交验合格率”是组织内部的统计指标，二”出厂合格率100%“是组织必须达到的要求，以此作为组织的质量目标无法满足产品要求和持续改进，也不能与组织的质量方针保持一致。

原因分析

对策划在体系建立与实施中的重要性认知不够，忽视了策划工作；
对标准关于方针目标的内容要求理解不到位；不了解方针与目标的关系。方针目标的制定没有充分分析组织现状与能力、行业要求和市场及顾客的要求、法律法规的要求，制定方针的目的也不一定正确；
没有按照标准的相关要求明确职责和权限，没有按各个过程或要素要求合理的职能分工，简单进行了职责划分；
文件策划没有深度，片面理解了标准要求。


改进对策：

管理体系策划是视线管理目标的保证，是通过制定目标并将相互管理的活动或过程作为系统加以识别、理解和管理，规定必要的运行过程和相关资源以实现目标的活动。管理体系策划是最高管理者的职责，管理者应运行过程方法和管理的系统方法进行管理体系的策划。具体内容包括：
——对视线目标所需的管理体系过程（包括外包过程）加以识别并作出明确的规定和控制要求；
——确定为实现目标，支持过程运行和监视、测量所需的资源；
——提出对已经确定的管理体系过程进行持续改进的要求；
——根据组织的内外条件和信息的变化对管理体系的更改作出规定。

在策划的过程中，应首先调查组织的 管理现状，针对质量/环境/职业安全健康目标和产品实现的要求，对照相应标准找出差距；然后对管理体系过程，包括产品视线、管理职责的确定和实施、资源管理一级测量、分析、改进加以确定，并对删减的细节和合理性加以确定。
重新制定或修订方针目标。
在学习理解标准要求的基础上，对现行的方针、目标的适宜性和符合性进行一次评审、重新制定或修订方针目标。
制定目标时应注意如下问题：
—— 从顾客、股东、员工、企业及其他相关方五个视角来构筑组织的目标；
对顾客而言：着眼于顾客期望和产品特性方面：产品质量水平、产品内在性能（符合性、可靠性、可信性、可维修性）保修服务的及时性、服务态度等；
对股东而言：组织的投资收益率、利润增长率、组织的成长；
对企业而言：市场占有率、生产效率、工期与交货期、关键过程的水平；
对员工而言：培训与成长、队伍的稳定、组织的气氛；
对相关方而言：关注的主要问题及期望。
——处理好过程目标、部门目标与组织目标的关系。过程目标是部门目标的基础，部门目标是组织目标的保证。
——在相关职能和层次上建立目标。“相关职能和层次”由组织根据自身的实际决定。管理部门可以围绕组织的目标，根据职能分工，确定相关管理工作的管理目标，车间、分公司、分厂可以建立产品目标和具体指标。在展开时应注意职能和层次之间的配合与协调，关键是能确保组织目标的实现，目标设定时应考虑组织的资源、管理及产品的现状与发展以及顾客当前的要求与未来的期望、重要环境因素、重大风险因素、法律法规的要求等，目标应尽可能确定量化，能通过统计、检验、计算、比较或其他方法加以测量。
利用财务测量来评价管理体系的有效性。
管理体系目标也可以有成本节约和综合利用效益指标，这样可以用财务指标评价管理体系业绩，评价管理体系有效性，真正做到管理体系的高效运行和有效运行。ISO9004:2000标准要求管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，并提出对过程的可比较的测量能促进组织管理的有效性和效率的提高。
ISO9004：2000提供了财务的测量方法，他们包括预防和鉴定成本分析、不合格成本分析、内部和外部故障成本分析和寿命周期成本分析。
——预防和鉴定成本分析。
预防成本是指预防故障的费用。一般包括质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费和质量评审费等。鉴定成本是指为评定是否符合质量要求而进行试验、检验和检查费。一般包括检验试验费、检测设备维修折旧费。预防和鉴定成本分析是对组织为了确保和保证满意的质量而发生的费用的分析。
——不合格成本分析。
不合格成本是指未满足要求而产生的损失费用。包括不合格的评审费、返工返修费降级或改作他用的损失费和报废所造成的损失费。不合格成本分析能促进质量的改进、降低生产成本、提高产品质量。
——内外故障成本分析。
内外部故障成本是指交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。一般包括：报废损失费、返工费、降级损失费、停工损失费和产品质量事故损失费等。
外部故障成本是指交货后因产品未能满足质量要求而造成的损失，包括索赔费、退货损失费、折价损失费和保修费。
内外故障成本分析主要是指对组织没有达到满意的质量所造成损失的费用分析。
——寿命周期成本分析不仅考虑了产品生产过程中的质量成本，也考虑了产品使用中因质量引起的成本，除购置费外，还包括产品寿命周期内运行及维修保养的费用。
组织可以建立专用的财务科目，通过计算相应成本并进行比较分析来判断质量目标的实现情况，从而评价管理体系的有效性。
之余环境管理体系绩效可以从能源的节约，废物的综合利用，排污费及相关罚款的减少与环保设施的投入比较来评价。
职业安全健康管理体系绩效可以从事故事件及职业病处理费用在体系建立前后的对比及预防事故和职业病发生的投入比较来评价其绩效。
策划合理的评价方法，从组织综合绩效的角度来评价管理体系的有效性。
组织的业绩还可从非财务指标来评价。这些指标可以是：产品市场占有能力，顾客满意度的提高、基础管理水平的提高、组织的发展创新能力、在岗员工的素质的提高、技术装备与改造水平（服务硬环境的改善）来设定目标、制定评价标准并进行评价。
——产品市场占有能力指企业主导产品由于技术含量、功能性能和质量水平、企业的品牌优势等决定的受市场承认的能力，可以从企业销售收入净额与同行业收入净额的比值来设定目标并加以评价。
——基础管理水平是指企业通过贯彻实施国际标准，在组织和生产经营活动中形成和运用的维系企业正常运转的组织结构、内部经营管理模式、各项管理文件、激励和约束机制、改进机制、信息系统等的现状及贯彻实施情况。可通过对企业发展纵向的比较分析定性加以判断。
——发展创新能力指企业在市场竞争中为保持优势，不断根据外部环境的变化进行自我调整和革新的能力，可包括管理创新、产品创新、技术创新、服务创新、观念创新等方面的意识和能力。这些指标可作为相关职能的分解反而目标，以此评价组织的持续改进行动。
——在岗员工素质是指组织员工的文化水平、技术能力、工作经验和敬业精神的综合反映。可用来测量组织培训工作的有效性及满足标准对员工能力要求的程度。
——技术装备与改造水平是指企业主要生产设备的先进程度、对质量的保证能力、技术水平、利用率、完好率、新产品的研发能力及安全环保技术措施等。可用来测量组织的设备管理水平。
实施策划的时机。
——结合ISO9000:2000版标准转换或三个体系整合重新策划组织的管理体系文件。
——进行管理过程的再造和重组，重新识别管理过程，调整组织结构，划分职责。