工作杂谈

本帖最后由 liqun10161314 于 2012-10-12 19:08 编辑

这几天休息，公司给我放假，我正想要好好的理理自己的思路，总结一下这一个多月来的工作，为下一步工作的开展做一个简单的规划。
进入这家公司已经一个多月了，工作并没有原先想象的那般顺利。首先是进入到了一个新的工作领域，产品与上家公司截然不同；其次是所负责的工作内容更宽，之前基本上是制程管理，现在从来料检验到成品出货，从质量管理体系维护到新项目开发的品质保证都要去参与，甚至是去主导；再次就是品质经理在极短的时间内离职了，工作压力全压在自己身上。当然这些因素并没有让我举步维艰，我最大的问题还是工作方法没有能掌握好，也可以说自己并没有能够很好的去做计划，并不清楚如何去努力达成质量目标，更多的时候是被各种品质问题牵着鼻子走。总之就是思绪乱，计划赶不上变化。
借此难得的放假之期，我终于有更多的时间来考虑工作方面的事。看看论坛里一些前辈们的总结，联系到自己工作中遇到的问题，我仿佛重新找回了些自信，也比较清楚的知道了自己下一步该如何去工作。
之前我也有做工作计划，但大多的是比较大，往往没有时间去施行我的这些工作计划。我觉得在月计划的基础上，我还应该增加周计划与日计划，这样子更有针对性，也更加容易去达成自己制定的计划。同时要有总结，每天必须清楚自己做了些什么，是不是与原先的计划相符，有没有达成自己想要的效果。然后就是定位好自己，要明白自己的工作职责，清楚自己该干什么，这样就不会被日常的事务绑住手脚，多点时间来想问题。最后就是认清楚公司现在所处的质量管理阶段，在来面试的时候，副总就已经大致跟我介绍公司的现状，让我做好思想准备。当时我还持着将信将疑的态度，随着工作的展开与深入，我渐渐明白了为什么强如副总般的人物还会对公司的现状充满了无奈。我渐渐地也就发现，别把自己太当一回事，在上一家公司里得到共识的理念来到这大多行不通。因为受公司产品的局限，现在设有全检工序，正是对这个全检工序的理解不到位，公司上到各部门的领导，下到基层的员工，都把品质的把关全部落到品质检验员身上。为了解决现阶段的问题，我只能按这样的三部来进行改革。
第一步是先提升品质检验员的业务能力。这几个检验员的业务能力参差不齐，责任意识也不尽相同。首先是要给他们宣导公司的质量考核制度，让他们清楚的认识到自己的责任；其次是做好区域划分，摒弃原来互相扯皮的观念；最后是加强培训，对于现有车型指导书进行整理，增加之前所没有的，同时增加完善各车型的检验指导书，不良看板。
第二步应该从制造部下手，制造部的几个主管，都是泥腿子出身，业务能力强是没的说，但管理能力欠缺，品质意识薄弱，很是让人头疼，虽然平时他们都会配合我们的工作，但是基本上都处于被动进行的。为了解决这个问题，我们进行了品质区域划分，几个主管都知道了如何尽量避免本工序制造不良，也都会在早会上宣导，近半个月来也取得了不错的效果。但这些远远不够，这些主管仍需要更系统的去想问题，上一次开会讨论的分小组分车型、现场作业场所的重新整合，都得到了大家一致的认可，可到了现在仍没有一丝的动静，纯粹是应付领导。必须要再次向他们确认对这两个决策是否有异议，没有的话必须要尽快落实，这样可以系统的解决现阶段前道工序质量水平差的问题。
第三步应该让公司所有部门参与到品质管理中来，上一次仅仅是发行一个行政人事规章制度，就发现很多部门连之前旧的 版本都没有，也就是说丢失了。让我很是困惑，周一开会的时候各部门的领导在汇报工作的时候，还总是说上一周他们部门培训了这个或那个体系文件，可实际上他们连已发行的文件都保持不好，更谈不上培训了。我一气之下就发了内部联络函打算对各丢失文件部门进行相应的处罚，后来才知道他们都不大清楚体系文件的重要性，也不知道丢失的后果会是怎样。没办法，我只能够再次稽核各部门现在的体系文件保持的情况，结果是让人感到透心凉，只有三个部门没有丢失文件，其他或多或少都有丢失。我只能全部给他们补上。但我要的不仅仅是让他们保持这些体系文件，文件都是死的，如果不用相当于废纸，下一步我会增加相应的考核机制，来强制各部门进行体系文件的学习，我想副总应该会支持我的。
新项目到目前进展的也比较顺利，之前困扰着我的问题都一一得到了解决。现在所缺的就是将现行的作业方法标准化，而我之前制定的检验指导书及作业指导书仍需要改动。好在这个项目由于初期的推动很吃力，员工都已经深刻的认识到了客户对品质的高要求，我只需要将这些要求制度化，后续不管是否进行人员更迭，我都有信心让这个新的项目的品质得到保证，从而尽快的拿下那个客户新的项目。
品质工作本身就是很繁琐、枯燥乏味，但是每当产品得到了客户的认可、市场的满意，所有的不快都会被成功的喜悦所取代。这就是我的选择。