[原创]审核应战全攻略专题系列之二

要成功应对各种审核，就要对其有个总体的把握，其种类，目的，对象，性质，来者身份，关系等因素要有充分的认识。

公司常见的外部审核种类：

客户方的供应商sourcing visit
客户方的供应商资格审核
客户方的供应商验证（质量能力）审核
保持长期供货关系的客户年度/半年度审核
客户方对生产准备情况进行的审核
客户方对新产品项目投产进行的生产和品质系统审核
汽车客户的产品审核和过程审核
汽车客户的PPAP审核
因为品质或交付问题导致的客户专项稽核
一类特殊情况：跨国公司在海外总部的客户服务机构代表客户方来进行的内部审核。这往往是一种政治色彩比较浓厚的行为。
第三方认证机构的体系发证审核
第三方认证机构的体系追踪审核
第三方认证机构的专项审核，如环保要求，试验室认可，静电防护，安规，商检，社会责任等。

其中比较频繁的是客户方的有关审核，也是企业比较头痛的，其频次之多，种类之繁，往往让公司应接不暇，主导部门疲于奔命。时间久了，审核似乎变成了家常便饭，例行公事。但是既然要面对，正确的态度是，让每一次审核都成为和客户代表交朋友的机会，让每一次审核都成为一次成功的沟通，让客户有一个对公司的良好认知，为以后的合作和订单获得打下一个好的基础。就向我一个做业务的朋友说的一句话：“让别人喜欢你，订单签了一半了。”

审核人员构成的组合类型：
客户的高级采购经理，品质经理，项目经理
客户方的SQE，采购代表，工程代表
客户方专职的审核员
客户方项目/品质/采购组合
客户方人员和本公司的海外业务及服务人员共同组成的审核小组。
第三方审核员组合。
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有一些审核事先就知道他们来的目的，比如认证审核和供应商资格，但是从客户那边来的人，很多时候可能连来意都搞不清楚，甚至他们自己都说不清楚为什么要来，就象以下这个案例中发生的事情。
一家世界顶级的公司（名字我就不说了，化名R），和另一家知名企业（化名H）之间通过在海外的业务和项目部门达成合作，release了几个产品项目，这几个产品项目并不是直接出货海外，而是出给在中国大陆的两家台湾ODM，然后由他们装配成最终产品送美国贴牌，但是R公司对H公司在中国大陆的运作模式并不知底细，其实在中国，该企业只是在很短时间内发展了几家当地的小OEM厂，这些小OEM厂的制造现场和管理系统简直烂到了另人看一眼就吐血的程度，但是海外的交道中，R公司对此不了解，于是糊里糊涂就放水了，打样和试产之后，出现了一些早期的问题，于是他们就委托他们自己在中国的sourcing office来看一眼，可是在中国的这个office本身并没有于这两个项目产生什么关系，果然他们只是顺路来看了一眼，这一眼不要紧，见到的情况简直就不可忍受，于是回去之后发了个邮件给R公司海外的总部，把情况说了一下，这之后出现了很微妙的情况，就是R公司再也没有从海外反馈回什么不良信息，也没有再派office的人做什么动作，而是突然把压力转到了他们的两家ODM厂身上，责问他们为什么没有进行过供应商品质评鉴的步骤，命令他们立刻补上这一课，于是那两家赶忙前来审核品质系统和制造过程，带队的是一个资深年高经验丰富的高管，一到这里就发现其实小OEM厂其实连管理能力都不具备，而是依赖于H公司的管理和掌控，这个老奸巨滑的人，立刻意识到在此事的背后有复杂的政治因素，于是立刻终止了审核，宣称这件事情的当事人只能是R公司和H公司，他们不能夹在中间当替罪羊，于是他们居然给小工厂打了个高分，然后又打电话发邮件把皮球踢回给了R公司，R公司为了免于陷入尴尬的局面，就不再作声，于是这笔糊涂帐就始终糊涂下去。R公司是著名的搞供应链控制的标杆企业，为了隐含的政治因素以及自身的面子，采取了难得糊涂的做法，过程中企图转嫁责任的手段也不了了之了。

这样的事情发生的还不在少数，最终是来审核的人也糊涂，被审核的公司也糊涂，但是作为被审核方，如果积累的经验比较丰富了，那么很快就可以判断出对方的来意， 从而采取相应的应对措施。
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此篇未完,因为我没有找到好办法把一份有一定篇幅的表格发上来,针对所有情况的一份综合对照表,等我研究一下,再更新.