长虹：“长子”的失足

长虹：“长子”的失足
:pp:pp过去的2004年，在中国企业界发生了很多让人欢喜让人忧的事。对于这些事 情本身的描述，以及发生的前因后果，已经有了大量的报道。首先是由于这些发生 的事，然后是更早以前积淀的旧事，开始让我萌生了写下自己所思所想的念头。这 一系列文章中，我想从管理的角度，客观而较深入地探索中国企业的战略和管理， 探索发生在中国土地上的超出管理经典书本理论范围的客观存在，并进而努力发 现一点隐藏在其后的“中国文化潜规则基因”。
　　
中国企业中有一类企业，它们是由某一级地方政府（省或市）控股、在本地销售 收入排名第一的大公司，这种企业当年的业绩和盈亏，对当地政府的短期业绩和长 期发展战略有着躲也躲不开的重大影响。这样的公司，被称为“长子”公司。“长子”公司承载了地方政府过去多年来对它的各种厚爱支持，承载了一个地方在全国产业格局中的崛起和荣誉，因而也自然承载了对当地今天和未来的历史重任。长虹，就 是这样一个“长子”公司。

　　近日，长虹披露，对其美国分销商APEX应收账款有近40亿将成为坏账。这是怎么 回事？众多媒体纷纷从不同角度进行报道和分析，重笔和浓彩讲述的都是一个不守 商业信用的美国商人季龙粉的故事，不管这是主动聚焦选材还是被动无意识地被引 导。巨亏，一定是和季龙粉本人的劣行有关，但这并不是故事的全部。

　　长虹的全部故事

　　如果看一下四川省五年前公布的发展战略目标，如果再看一下过去五年倪润峰在 长虹的进进退退，我们就能够从中找出一点潜藏在巨亏之后的规律来。按照从公开资料上收集的零散碎片还原拼出来的全部故事，这件巨亏事件的发生似乎是必然的。

　　1998-1999年，随着新一轮经济发展形势的到来，随着西部大开发战略的实施，四川省委省政府提出了新的奋斗目标和新的发展战略。而作为“长子”公司，长虹义不 容辞地在其中担当了引人瞩目的角色。

　　当时的彩电市场，价格大战的法宝已经被祭过多次，传统产品的利润空间越来越 低，新技术、新产品领导未来市场竞争优势的趋势越来越明显。低成本领先战略的效用，慢慢开始出现衰减。

　　市场上的这种变化，反映到长虹内部的高层，就是两种观点的分歧：是继续走追 求上规模从而带动发展的战略，还是改弦易辙，改为走追求技术含量，追求利润适当、控制规模的新战略。而明显地，公司的掌舵人倪润峰是选择了前者，正在上升 的新人代表赵勇则选择了后者。

　　由于业绩的下滑，倪润峰的声音在弱化，而赵勇的声音则在强化。作为这种战略 此消彼长的一个直接结果就是在一段时间里，在赵勇执掌的长虹股份里，实际上实施的是一条更加注重公司运营效益、减少库存、控制产量的战略。

　　就如同一个病人恢复也需要时间一样，可以想象，赵勇所代表的这种战略在短时 期内产生的结果就是企业绩效的短期下滑，而这，也连累到当地周围众多的配套 企业。

　　这时候，我们看到“长子”的父亲第一次出来挥动无形之手：倪润峰又重回业务第一线，执掌业务决策大权。而赵勇则在休息了几个月后出任绵阳市副市长。

　　倪润峰复出后，从外部来看，他做了两件事：一是恢复业绩。业绩恢复又靠什么？一靠高清彩电，二靠出口美国。这时出口美国的买方，就是季龙粉；二是谋求产权变革，走民营化之路。

　　让我们在这里分析一下。对季龙粉十分运气和对长虹非常倒霉的是，季龙粉恰到好处地出现在倪润峰的视野里，而长虹很不幸地在游离中碰到了一个历来不讲信用的商人。

　　我们可以相信，在业务交易的过程中，倪润峰并不是没有留意到季越来越多的欠款和越来越差的信用。但这时，已经没有办法了，因为长虹需要业绩。所以，寄梦想于业务滚动中一点一点收回钱来的简单而纯朴的道理，一批一批的电视机依然在运往太平洋彼岸，窟窿越来越大。

　　于是，历史翻到了新的一页：长子的父亲第二次出来挥动无形的手：倪润峰退出长虹，出任省政府顾问，赵勇又被重新请了回来，主掌长虹。

　　可以做出的一个基本判断是，季龙粉巨款收不回来的事，是导致倪润峰下野的重要导火索，而这笔44亿的巨亏，在倪赵交接班时，内部人士就已经清清楚楚，只不过，要过一段时间才能公布。

　　巨亏的本质

　　现在我们来看一下整个故事。这里，我们可以得出一个看似正确的结论：是季龙粉害了倪润峰。老倪是老马失蹄，一时走花眼了，看错了人，挖了自家的事业坟墓。

　　但这不是事情的真正本质。这里的关键之处在于下面三点：

　　一是作为一个企业，有波峰，也有波谷。所以，一个企业不管它作为“长子”何等的重要，波谷来了，也就来了，勉为其难地要它承担起更多的社会责任，是做不到的。所以第一个关键的问题就可以归纳出来了：一个地方“长子”公司的战略目标，是应当由地方政府作为大股东来定呢，还是应当由其董事长（业内专家）根据产业形势和企业能力来定呢？这是一个争夺战略制定权的要害问题。

　　二是衡量业绩好坏的标准，固然是客观的，但是，如何使用这个标准，却是主观的。赵勇重回长虹以后的战略，和第一次主导长虹股份时的做法，并无大的不同，但为何昨非而今是？“捣浆糊”的人会讲，以前没有经验，不知道赵勇是正确的，经过实践检验，赵勇的反面观点是行不通的，所以，赵勇就是对的。问题果真是如此吗？管理企业并不是非白即黑的二元决策选择，而是有很多可能性的多元决策选择。所以，我们作为旁观者可以想到的只能是，战略的决策者只看结果不看过程。第二个关键的问题就可以归纳出来了：一个地方“长子”公司的战略决策者，一贯是只看结果，不看过程。这是一个要害问题。在这种使用标准的主观角度下，我们看不到那种“研发导向型”企业生存的空间。所以，中国的地方“长子”公司，都是销售导向型企业，因此在中国，只要一个行业的公司是销售导向型而不是研发导向型，价格大战就是不可避免的。

　　三是实现业绩的方法也是有标准底线的。为了追求短期业绩，企业家或企业管理人员就会绞尽脑汁，这时候，股东是个瞎猫，企业管理人员是老鼠，我们看到的却是老鼠具有玩猫的足够空间。地方政府能控制企业实现方法的底线，也通常是涉及到地方政府需要资源投入的办法，如划拨土地、指令性销售、强制性加价、政府采购等等。所以，第三个关键的问题就可以归纳出来了：一个股东，拥有战略决定权，但对于资源的投入和回报的时间性没有正确的期望值，就会纵容和潜意识地引导管理者去取“短期利益最大化”的价值取向，从而危及公司长期利益。

　　三个关键的问题我们搜寻了出来，那么，我们把它们拼凑起来就会发现：地方“长子”公司的真正战略目标的提出者，并不是在企业内部的某个职位上的人，而是作为企业外部因素而存在的政府；地方政府在判断战略执行好坏的标准时，实际结果是鼓励短期行为，缺乏长期战略眼光，从而使中国的企业纷纷走上一条“销售导向型”公司之路，最终导致价格大战。最后，在价格大战下，为了保持和获得股东认可的短期业绩，只有两条路可走：争取政府资源来做业绩，或牺牲长期利益来追求短期利益，我们称之为“利益折现”。

　　在上面分析的基础上，我们可以看到，地方“长子”公司的真正战略决策者在企业外部这一客观事实，决定了地方“长子”的失足是必然的，是不可避免的。

　　但在中国，当我们采用的是从计划经济向市场经济“逐渐转型”这种模式，中国企业的战略管理就哺育出“中国文化潜规则基因”。对于地方“长子”公司，真正的战略目标的制定者在企业外部就是一个重要的“潜规则基因”。

　　虽然季龙粉直接造成了44亿的巨亏，但季只是使潜规则基因的结果显性化了，恶性化了。没有季，长虹的问题可能会拖几年，但基因毕竟要发挥作用的，只要不改变“战略目标的真正制定者在外部”这一规则，长虹的未来仍将是这一规则的周期性显形，而更多的地方“长子”公司如果不主动去改变这种潜规则基因生存的环境，那么，这条潜规则是一定会发挥作用的，长虹过去五年里的崎岖，就是这些地方“长子”公司的未来。V;V;