SEM(Strategic Enterprise Management) Tools之BSC(Balanced Scorecard)
呵， 写完了， 有兴趣的人看看吧
Ⅰ. BSC(Balanced Scorecard)的产生背景
BSC是由哈佛大学的罗伯特.卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫.诺顿(David Norton)于
1992年共同开发的。当时BSC主要目的是未来成果的测定，而不是关于战略的。
以往仅靠财务指标的绩效评价无法确切的描述未来成果，反而会引发为了短期的成果牺牲长期创造价值的能力。
那么，避免这种“近视镜”似的活动，正确的测定未来成果，引导组织履行正确的经营活动的测定指标是什么呢？ 那就是测定战略。
面对美国投资分析家为对象进行“对企业进行评价时，什么是最重要的考虑因素?”的调查结果表明,
在这种企业竞争力的源泉变化的环境下，BSC正是意识到只注重财务指标所存在的问题，提出了测定及管理
非财务指标的战略成果管理模型。
Ⅱ. BSC的主要特征
BSC(Balanced Scorecard)可以定义为：
向最高经营者提供迅速而综合的测定组织业绩的成果尺度的集合(Set of measures).
换句话来讲，BSC是通过构建由财务，顾客，内部业务流程，学习与成长等相互联系的财务指标和非财务指标组成的绩效评价体系，对组织战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行适时监控。
即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评价目的，评价指标，评价目标及行动，从而克服了传统以财务
报表为基础的绩效评价制度的片面，静态与滞后性，是组织将战略转化为实行的必要工具。
BSC为了克服以往成果评价体统中以财务指标为主的局限性，将组织的战略及其构成的全部因素以4个维度
(财务，顾客，内部业务流程，学习与成长)构筑均衡的评价体系。
l 财务维度(Financial Perspective)
组织的目的是生存与成长，其主要手段就是财务上的效益. 既然财务成果是企业目的,就不能轻视财务
指标，应与其他指标相互补充，维持均衡的关系.
财务上的指标一般包括：销售收益，投资收益或收益增长率，经济增加值，现金流通等
l 顾客维度(Customer Perspective)
我们常说21世纪是变化的时代，是竞争的时代. 在这个无限竞争时代财务上的收益最终决定于市场的份额，
即顾客的向心力，从顾客角度考虑问题(顾客观点)是竞争时代所必需的.
顾客观点是指企业目标顾客的占有率，确保率，维持率等指标适合于目标市场并具体化，可以明确传达给顾客
企业的价值定位.而不是面向全部市场，全部顾客的满意.
顾客维度的指标一般包括：顾客满意度，顾客维持度，顾客忠诚度，顾客获得率，顾客当收益等
l 内部业务流程维度(Internal Process Perspective)
一切活动(包括生产，经营活动)都是由相互关联，联系的流程构成,流程是将输入转化为输出的活动.
企业/组织内部流程就是将原材料，情报，人等投入的资源转化为产品或服务等输出的业务及活动之和
组织为了达成顾客及财务上的目标，具备卓越的内部流程是必须的.
区别于以往从商业获利的观点接近内部流程，BSC要求组织辨别其擅长的关键流程，提高其能力，从而
满足顾客及财务目标.
内部业务流程维度的指标一般包括：流通合格率(RTY),交货期遵守率，紧急交货期遵守率，新产品开发件数等
l 学习与成长维度(Learning Growth Perspective)
为了组织的成长需要实现财务，顾客和内部业务流程维度的指标，而学习与成长维度的指标恰是实现这三个
维度目标的“强化剂”，是BSC的根基.学习与成长的维度从人，系统，组织的各种程序出发，通过提高员工的技能，强化信息系统，组织的各种程序与战略高度符合等活动缩小为实现目标所应达到得水平与财务，顾客，内部业务流程水平之间的的差异.
学习与成长维度的指标一般包括:信息的可用性，人当教育时间，专利件数，资格取得率等
BSC 4个维度的适用性已通过众多企业和各种产业得到了论证，它不是约束组织的狭义模型，而是组织应具备的
基本模型. 根据具体的情况除了上述4个维度外，会存在反映企业特性的其他维度或变形的维度，对此省略.
2) 因果关系(Cause & Effect Relationship)
战略是对原因与结果的一种假设. 构成良好的BSC应该用连续的因果关系表现事业的战略.
这是因为BSC测定体系只有明确各种维度的目标与测定指标之间的因果关系时才是有效的，测定体系应明确表现出输出物的测定指标与下位输入物连续的因果关系. 通过这种因果关系的开发，BSC提示与组织战略联系的测定指标，目标，活动构成图，避免员工片面的注重财务指标，将财务指标和非财务指标共同集中于实现战略的活动中. 因众多的输出物及输入指标通过因果关系最终集结为财务成果指标，得到公正的成果尺度，可以推动组织的
一切活动与流程向成果中心进行转换.
3) 核心成果指标:KPI(Key Performance Indicator)
“无法测定即无法管理”，即使有再好的战略和体系，如果无法进行测量就会脱离组织及其构成员的
关心，也就无法行之有效的达到成果. 担过多的成果指标也会导致管理的分散，这要求组织集中资源
进行核心成果指标的管理. BSC将这经营战略实行过程中必须管理的核心指标定义为KPI.
KPI是为了达成Vision及战略目标，通过监控(Monitoring)及沟通(Communication)导出的定量指标，
需要满足与目标的关联性(Linked to Objectives), 可控性(Controllable), 可行性(Actionable),
单纯性(Simple), 可靠性(Credible), 综合性(Integrated), 测定可能(Measurable) 等要素
4) 主动(initiative)管理
BSC履行时需要理解企业Vision及战略，为了达成这个目的组织会导出核心成果要素(CSF: Core Success factor). 但这并不能保障战略的正确实施，组织需要制定更细部的程序及活动计划
并实践它. 主动管理正是将活动计划按照一定基准排列优先顺序，针对战略上有益的事业进行展开，
从而将有限的资源进行有效的利用.
Ⅲ. BSC的期待效果
□ Vision及战略目标的具体化
BSC将组织全体的Vision转换为与业务关联的用语，增强战略实现的可能性.
BSC将组织全体的Vision按照目标，测定对象，测定值等具体化，并将这些指标具体到组织的下部
单位时不断的调整及改善，使得实际业务的履行更加简便
□ 经营战略与推进计划紧密相连
BSC帮助组织建立顾客战略(产品/服务战略，品牌战略，流通战略)和对应核心流程及关联组织，情报战略一贯的，无偏移的体系. 将组织有限的资源引向同一个目标.
通过战略均衡成果表，组织可以对推进目标进行确认及检讨.
□ 战略的沟通及学习
BSC帮助组织对战略目标相联系的成果进行沟通，通过以战略均衡成果表定义问题，讨论职责，解决问题等
帮助组织全阶层学习战略，建立起战略成果管理的土壤.
□ 成果评价基准的均衡及透明性向上
核心成果指标及组织成果指标，组织构成员的个人成果指标都围绕着战略开发/导出，使得这些指标的
客观性，透明性增强.
Ⅳ. BSC的成功条件
BSC想取得成功，首先要在最高经营者积极参与下, 设定与组织战略联系的BSC导入目标.
并将各职能部署的活动与企业的战略紧密联系.迈向统一的方向.
（财富杂志(Fortune)对失败企业的分析结果表明，大部分(70~80%)的失败来自于战略的错误执行上)
□ 评价指标与企业的战略目标联系，通过评价项目和指标可以分析得出企业成果的因果关系
虽然这是最基本的原则，但现实中却常见各指标简单并列的现象. 企业应通过指标之间的相互关系，导出最终可达成财务成果目标的先行指标，并将这些指标反映在企业的战略中
□ 全公司范围内的指标要和下部组织及个人Scorecard紧密联系保持统一性
这说明全公司范围的BSC要和事业部单位，部署单位，TEAM单位等组织单位的BSC及CEO，事业部长等单位人员
的BSC保持统一性. 这样将提高全公司范围的战略和下位组织单位的战略目标及个人单位的战略目标之间的联系
并且只有这样组织的战略目标才能转化为实际成果.
□ 要同时导出定量情报和定性情报
单纯以计量化数据导出可进行分析的核心成果指标(KPI)构成评价系统不是真正的BSC，当今的组织除了财务上的
评价指标也需要测定非财务的评价指标进行管理
□ 真正的BSC需要动态的沟通及传递(Feedback)
同前面提到的BSC需要包含定性的评价过程，因此，组织需要建立战略顺畅沟通及传递的系统，并且通过这个
系统鼓励组织成员主动，自发的参与意识.
□ 要各阶层全员参与
如果BSC只局限于上位组织及管理者，末传递到下位组织单位及成员之中，BSC作为创造价值的工具无法
发挥100%的作用. 组织应通过构筑BSC推动全员为实现战略而活动
Ⅰ. BSC(Balanced Scorecard)的产生背景
BSC是由哈佛大学的罗伯特.卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫.诺顿(David Norton)于
1992年共同开发的。当时BSC主要目的是未来成果的测定，而不是关于战略的。
以往仅靠财务指标的绩效评价无法确切的描述未来成果，反而会引发为了短期的成果牺牲长期创造价值的能力。
那么，避免这种“近视镜”似的活动，正确的测定未来成果，引导组织履行正确的经营活动的测定指标是什么呢？ 那就是测定战略。
面对美国投资分析家为对象进行“对企业进行评价时，什么是最重要的考虑因素?”的调查结果表明,
- 战略的实行能力(Execution of Corporate Strategy)为第一位，
- 经营者的可信度(Management Experience)为第二位，
- 战略本身(Quality of Corporate Strategy)为第三位。
在这种企业竞争力的源泉变化的环境下，BSC正是意识到只注重财务指标所存在的问题，提出了测定及管理
非财务指标的战略成果管理模型。
Ⅱ. BSC的主要特征
BSC(Balanced Scorecard)可以定义为：
向最高经营者提供迅速而综合的测定组织业绩的成果尺度的集合(Set of measures).
换句话来讲，BSC是通过构建由财务，顾客，内部业务流程，学习与成长等相互联系的财务指标和非财务指标组成的绩效评价体系，对组织战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行适时监控。
即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评价目的，评价指标，评价目标及行动，从而克服了传统以财务
报表为基础的绩效评价制度的片面，静态与滞后性，是组织将战略转化为实行的必要工具。
- BSC的主要特征
BSC为了克服以往成果评价体统中以财务指标为主的局限性，将组织的战略及其构成的全部因素以4个维度
(财务，顾客，内部业务流程，学习与成长)构筑均衡的评价体系。
l 财务维度(Financial Perspective)
组织的目的是生存与成长，其主要手段就是财务上的效益. 既然财务成果是企业目的,就不能轻视财务
指标，应与其他指标相互补充，维持均衡的关系.
财务上的指标一般包括：销售收益，投资收益或收益增长率，经济增加值，现金流通等
l 顾客维度(Customer Perspective)
我们常说21世纪是变化的时代，是竞争的时代. 在这个无限竞争时代财务上的收益最终决定于市场的份额，
即顾客的向心力，从顾客角度考虑问题(顾客观点)是竞争时代所必需的.
顾客观点是指企业目标顾客的占有率，确保率，维持率等指标适合于目标市场并具体化，可以明确传达给顾客
企业的价值定位.而不是面向全部市场，全部顾客的满意.
顾客维度的指标一般包括：顾客满意度，顾客维持度，顾客忠诚度，顾客获得率，顾客当收益等
l 内部业务流程维度(Internal Process Perspective)
一切活动(包括生产，经营活动)都是由相互关联，联系的流程构成,流程是将输入转化为输出的活动.
企业/组织内部流程就是将原材料，情报，人等投入的资源转化为产品或服务等输出的业务及活动之和
组织为了达成顾客及财务上的目标，具备卓越的内部流程是必须的.
区别于以往从商业获利的观点接近内部流程，BSC要求组织辨别其擅长的关键流程，提高其能力，从而
满足顾客及财务目标.
内部业务流程维度的指标一般包括：流通合格率(RTY),交货期遵守率，紧急交货期遵守率，新产品开发件数等
l 学习与成长维度(Learning Growth Perspective)
为了组织的成长需要实现财务，顾客和内部业务流程维度的指标，而学习与成长维度的指标恰是实现这三个
维度目标的“强化剂”，是BSC的根基.学习与成长的维度从人，系统，组织的各种程序出发，通过提高员工的技能，强化信息系统，组织的各种程序与战略高度符合等活动缩小为实现目标所应达到得水平与财务，顾客，内部业务流程水平之间的的差异.
学习与成长维度的指标一般包括:信息的可用性，人当教育时间，专利件数，资格取得率等
BSC 4个维度的适用性已通过众多企业和各种产业得到了论证，它不是约束组织的狭义模型，而是组织应具备的
基本模型. 根据具体的情况除了上述4个维度外，会存在反映企业特性的其他维度或变形的维度，对此省略.
2) 因果关系(Cause & Effect Relationship)
战略是对原因与结果的一种假设. 构成良好的BSC应该用连续的因果关系表现事业的战略.
这是因为BSC测定体系只有明确各种维度的目标与测定指标之间的因果关系时才是有效的，测定体系应明确表现出输出物的测定指标与下位输入物连续的因果关系. 通过这种因果关系的开发，BSC提示与组织战略联系的测定指标，目标，活动构成图，避免员工片面的注重财务指标，将财务指标和非财务指标共同集中于实现战略的活动中. 因众多的输出物及输入指标通过因果关系最终集结为财务成果指标，得到公正的成果尺度，可以推动组织的
一切活动与流程向成果中心进行转换.
3) 核心成果指标:KPI(Key Performance Indicator)
“无法测定即无法管理”，即使有再好的战略和体系，如果无法进行测量就会脱离组织及其构成员的
关心，也就无法行之有效的达到成果. 担过多的成果指标也会导致管理的分散，这要求组织集中资源
进行核心成果指标的管理. BSC将这经营战略实行过程中必须管理的核心指标定义为KPI.
KPI是为了达成Vision及战略目标，通过监控(Monitoring)及沟通(Communication)导出的定量指标，
需要满足与目标的关联性(Linked to Objectives), 可控性(Controllable), 可行性(Actionable),
单纯性(Simple), 可靠性(Credible), 综合性(Integrated), 测定可能(Measurable) 等要素
4) 主动(initiative)管理
BSC履行时需要理解企业Vision及战略，为了达成这个目的组织会导出核心成果要素(CSF: Core Success factor). 但这并不能保障战略的正确实施，组织需要制定更细部的程序及活动计划
并实践它. 主动管理正是将活动计划按照一定基准排列优先顺序，针对战略上有益的事业进行展开，
从而将有限的资源进行有效的利用.
Ⅲ. BSC的期待效果
□ Vision及战略目标的具体化
BSC将组织全体的Vision转换为与业务关联的用语，增强战略实现的可能性.
BSC将组织全体的Vision按照目标，测定对象，测定值等具体化，并将这些指标具体到组织的下部
单位时不断的调整及改善，使得实际业务的履行更加简便
□ 经营战略与推进计划紧密相连
BSC帮助组织建立顾客战略(产品/服务战略，品牌战略，流通战略)和对应核心流程及关联组织，情报战略一贯的，无偏移的体系. 将组织有限的资源引向同一个目标.
通过战略均衡成果表，组织可以对推进目标进行确认及检讨.
□ 战略的沟通及学习
BSC帮助组织对战略目标相联系的成果进行沟通，通过以战略均衡成果表定义问题，讨论职责，解决问题等
帮助组织全阶层学习战略，建立起战略成果管理的土壤.
□ 成果评价基准的均衡及透明性向上
核心成果指标及组织成果指标，组织构成员的个人成果指标都围绕着战略开发/导出，使得这些指标的
客观性，透明性增强.
Ⅳ. BSC的成功条件
BSC想取得成功，首先要在最高经营者积极参与下, 设定与组织战略联系的BSC导入目标.
并将各职能部署的活动与企业的战略紧密联系.迈向统一的方向.
（财富杂志(Fortune)对失败企业的分析结果表明，大部分(70~80%)的失败来自于战略的错误执行上)
□ 评价指标与企业的战略目标联系，通过评价项目和指标可以分析得出企业成果的因果关系
虽然这是最基本的原则，但现实中却常见各指标简单并列的现象. 企业应通过指标之间的相互关系，导出最终可达成财务成果目标的先行指标，并将这些指标反映在企业的战略中
□ 全公司范围内的指标要和下部组织及个人Scorecard紧密联系保持统一性
这说明全公司范围的BSC要和事业部单位，部署单位，TEAM单位等组织单位的BSC及CEO，事业部长等单位人员
的BSC保持统一性. 这样将提高全公司范围的战略和下位组织单位的战略目标及个人单位的战略目标之间的联系
并且只有这样组织的战略目标才能转化为实际成果.
□ 要同时导出定量情报和定性情报
单纯以计量化数据导出可进行分析的核心成果指标(KPI)构成评价系统不是真正的BSC，当今的组织除了财务上的
评价指标也需要测定非财务的评价指标进行管理
□ 真正的BSC需要动态的沟通及传递(Feedback)
同前面提到的BSC需要包含定性的评价过程，因此，组织需要建立战略顺畅沟通及传递的系统，并且通过这个
系统鼓励组织成员主动，自发的参与意识.
□ 要各阶层全员参与
如果BSC只局限于上位组织及管理者，末传递到下位组织单位及成员之中，BSC作为创造价值的工具无法
发挥100%的作用. 组织应通过构筑BSC推动全员为实现战略而活动
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看看nokia 的bsc要怎么写