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流程管理
江瑞清
前言
流程管理(Process Management)的想法，源起於工業工程工作研究領域的流程分析技術 ( Process Analysis Technique， PAT) ，本來只是對製造作業的程序進行分析改善的工具，後來被擴大其應用範圍延伸至白領工作者的事務工作改善。1980年以後，流程管理更與品質管理的觀念結合，而成為以品質為核心的流程管理系統。1984年IBM公司提出了QFBP ( Quality Focus Business Process)的想法與做法，1988年又更名為BPM (Business Process Management)，1991年正式變更命名為流程管理。流程管理的想法及做法也隨之趨向完整與具體，而現今流程管理在各國的國家品質獎中也自成獨立之評審項目，由此可見流程管理對組織運作的重要性。
流程
一. 流程的定義
流程是一個事件鏈，在每一個作業活動或流程步驟都會發現轉換現象，它可能是原物料經過物理特性或/和化學特性轉換成有形的產品，資料經整理分析成資訊,再轉換成決策或是能量轉換成行動，基本上流程應至少包含三個步驟或程序。在每一個流程中，輸入的提供人、團体、單位與組織則泛稱為供應商，輸出的直接和間接的接受或被衝擊者則統稱為顧客，顧客在不同頜域或行業會有不同的專屬名詞,例如學員、學生、病患、病人、承保戶、當事者等等。而在流程中執行作業或程序的處理單位則稱為流程處理者(Processor 或 Organization)，而這三者之間的關係也絕非固定不變，會因不同事物情境角色會有所更換。
而在每個流程的活動應該針對以滿足下工程顧客需求為考量重點，以增加其流程的附加價值(Value-added)，最終乃以滿足甚至超越外部顧客需求為目標。不同的個體與不同部門的資源，流程應一起連結起來，為了產出顧客的價值而努力。簡而言之，流程是一系列作業活動，由投入轉化成產出並增加其對顧客有意義的價值。
圖1:流程鏈(Process Chain)
二、 流程的特性
流程特性有四點可以說明，分別敘述如下：
1. 具有可量度之輸出
2. 具有附加價值
3. 具有可量度之輸入
4. 所有行動程序可重複、定義及預測掌握（Repeatability，Identification，Prediction）
三. 流程基本模式
如圖2所示。
圖2:流程基本模式
四、流程結構
主要流程是企業組織的動脈。主要流程可分成兩部分：企業流程與支援流程。企業流程會產出外部顧客的價值，企業流程如：技術創造流程、產品/服務創造流程、市場創造流程、顧客支援流程等。支援流程將創造企業流程運行的情況，包含內部顧客，支援流程諸如：企業規劃與審查流程、人力資源規劃、發展與審查流程、財務規劃與審查流程等。主要流程包含許多子流程，每個子流程又包含許多工作流程，工作流程的層次被許多個別的活動所連結的。流程結構可以被看見，且決定流程改善時，流程可以被排序。流程結構的示意圖如圖3所示：
圖3:流程結構
四、流程的基本資料
流程的基本資料應包含以下項目：
1. 名稱
2. 定義
3. 使命
4. 範圍邊界
5. 小組成員
6. 定期會議
7. 顧客與利害關係人
8. 供應者/協力廠
9. 輸入
10. 輸出
11. 評估時間
12. 衡量指標（P、Q、C、D、S、M、E）
在此所論及的衡量指標(Performance Measure或Performance Index)乃是以全面品質經營管理為出發點，因此其衡量指標的構面應全面性，經整理後應有生產力、品質、成本、交期(Delivery或Due Date) 、安全、士氣和環保等構面。在昦定指標除了能表示某一活動或流程的品質績效衡量結果與測量期間外，也應伴隨著閥值（Thresholds）的設定。欲成為有效偵測品質績效的指標，必須符合品質績效指標的五項特性，始可視為正確適當的衡量指標，五項特性如表1所示。
表1:偵測品質績效指標的特性
特性 說明
效度 能正確指出服務品質與公共行政服務，何處需要改善的程度，一般可分內容效度與校標校度。
信度 信度表示指標的穩定性。
敏感度 可正確指出在服務交遞過程與結果發生問題的能力。
精確度 能偵測少部分服務品質沒有問題的案例。
可行性 指是否容易取得相關品質資料及資料的正確性。
衡量指標又因其在流程中的領域功能不同，而公共行政部門因有其維謢社會公平正義和施政的長遠宏觀考量，不像其他產業僅分成四大範圍，而在此可區分成五大範疇，如表2所示。
表2:指標形式的五範疇
範疇 說明
Content 是否有標準作業程序。
Process 流程中活動順序、資源使用等的適當程度。
Structure 組織架構支援流程運作以達到預期結果的程度。
Outcome 流程運作結果與預期結果的差異。
Impact 顧客對企業組織的印象(如政府的形象)。
流程管理
一、 流程管理的目的
流程管理可促使企業或組織的目標圓滿達成，特別是當組織規模龐大時或有地理位置的分散情形時， 非常容易造成部門隔閡、資源分散和管理失調的現象，在此實施流程管理就有下列目的：
1. 流程管理可以讓顧客的聲音與需求在企業或組織的每一個角落被聽到。
2. 建立與保持競爭優勢。
3. 增加顧客價值的認知。
4. 對功能性組織能有效地消除浪費和內耗。
5. 合理化的增加流程效率、效果與彈性。
6. 提升工作滿足感。
7. 提高顧客滿意度。
二、 流程管理的意義
流程管理被管理階層所重視與推動，因此流程管理也增加了功能性管理的範圍，它包含數個要素:流程設計、流程維持、流程管制與流程改善;而其中以流程管制與流程維持是流程管理的基礎。流程管理是一套有系統的管理方式，以品質為核心，以預防為根本手段，用於企業或組織內流程的建立、維持、管制及改善，亦即，對於流程內的作業活動進行規畫設計、分析、標準化、執行、管制與持續改善。流程管理的四個基本概念分別如下：
1. 所有權/責任（Ownership/Responsibility）。
2. 需求（Requirement）。
3. 衡量（Measurement）。
4. 改善行動（Corrective Action）。
在流程管理中有三個角色(投入之供應者、 流程的執行者和產出的使用者顧客），需要相互協調合作以發揮整合性的功能，各界面的關係與配合運作系統亦形成一重要課題，當然也有許挑戰問題是管理應解決克服，如下圖4所示：
圖4:流程管理角色
為使流程能有效運作發揮流程管理的應有功能,基本上流程中的三個角色應有些積極角色功能須扮演,分別敘述如下:
1. 供應者
（1） 主動了解顧客需求和重要性。
（2） 提供符合顧客需求的產出。
（3） 積極了解顧客未來的需求。
2. 執行者
（1） 以誠心計劃流程活動以符合顧客需求。
（2） 以愛心去預防問題發生。
（3） 用耐心衡量和控制流程績效。
（4） 有恆心的持續改善流程績效。
3. 顧客
（1） 了解供應者的能力。
（2） 對供應者提出明確的需求與期望目標。
（3） 針對供應者的投入提出回饋資訊。
流程分析
流程分析是持續改善的基本要素，它是改善品質、減少無附加價值工作和維持持續改善以獲得資料的方法。流程分析將可得到的成效諸如發掘出不明確的需求、發掘出無用的產品、發掘出不明確/不恰當的程序、發掘出顧客的回饋、發掘出不當的技術、工具與方法、發掘出不當的衡量、發掘出不當的作業時間、發掘出替代方案等成效。當然流程分析的應用方法輿工具以工業工程中的工作研究的方法為主，這些流程分析的方法有產品流程分析（又稱貨品流程分析）、操作員流程分析、聯合流程分析（人機分析或聯合操作分析）、系統流程分析、和事務流程分析等。
流程管制
流程管制是指對流程績效或過程能有系統地評估，如果績效或過程沒有符合標準或有異常現象，即系統流程不是在穩定的管理狀態下，這時即應界定問題、分析要因、確認真因和採取有效根除真因的矯正行動。其流程管制的模式如下圖5示:
圖5:流程管制模式
而流程管制的方法可運用統計製程管制（Statistical Process Control, SPC），即利用分析樣本資料，來判斷製程(過程)是否處於可接受之狀態，在必要時採取調整製程(過程)參數之行動，以使製程(過程)平均值能符合目標值並降低其品質特性之變異性。管制圖(Control Chart)為以統計理論基礎為依據的圖形表示工具，用以顯示從樣本中量測或計算所得之品質特性，並予以判定其是否為管制狀態(In-control)或非管制狀態(Out-of-control)，若判定為非管制狀態即必需去追蹤探索造成異常的可歸屬的原因 (Assignable Causes)。
流程維持
流程維持是根據標準與程序，確保流程的重複性與可預測性。而維持流程正常運作的的方法有5S、全面生產保養（Total Productive Maintenance, TPM）、ISO9000、ISO14000、流程標準化及其他相關的法令標準的規範等。而其中的5S即包含整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、修身(Shitsuke)等五大項,當然最近也強調習慣(Shukanka)和徹底(Shikkari)而形成6S和7S。整理是區分要與不要的東西，將不要的東西丟棄。整頓指安排歸劃工作區，使用的東西能立刻拿到。清掃是使環境沒有垃圾污穢，十分整潔。清潔是在衛生或公害方面都要保持整潔。教養指養成或遵守既定事物的習慣。
全面生產保養(TPM)是以達到設備的最高操作效率為目標，建立以設備的使用壽命為考量週期的對象之全面保養體系，為一跨越設備計畫部門、使用部門、保養部門的活動，從公司最高階層到第一線從業人員全員參加,做有動機的管理，也就是藉著小集團自主活動來推展生產保養。
ISO9000：ISO是國際標準組織(International Organization for Standardization, ISO），於1987年3月公佈以來，各工業先進國家相繼採用訂為國家標準，積極推動，同時各國工業界也廣泛接受，在品質管理中實際應用，於1994年修定頒佈第二版本，並於2000年第四季公佈第三版本的標準。當然在此亦包括ISO14000。而標準化的目的有易於流程品質的維持與管理、並有助於專業技術的保存與利於教育訓練的實施。
流程改善
流程改善是指對流程的執行成效進行改善，其中改善型態有屬日常管理問題解決型，策略性改善型和創新性之課題達成型，而這些改善均需要全員共同參與，使其發揮加成縱效，促使流程績效能持績不斷提升，進而強化組識競爭力，持績的滿足顧客求。而在改善歷程中可應用之基本方法有品管七大手法(QC-7 Tools)、新品管七大手法(NQC-7 Tools) 、IE七大手法(IE-7 Tools)、和IE改善原則(IE-Improvement Principals)等。品管七大手法包括特性要因圖、查檢表、柏拉圖、直方圖、層別法、散佈圖、和統計圖表如管制圖。新品管七大手法有關連圖法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據解析法、PDPC法(Process Decision Program Chart)、箭頭圖法、和親和圖或KJ法。IE七大手法有愚巧法、動改法、流程法、五五法、人機法、雙手法和抽查法。而IE改善原則即ECRS:刪除（Eliminate）、合併（Combine）、重組（Rearrange）、與簡化（Simplify）。而流程改善的循環如下圖6:
江瑞清
前言
流程管理(Process Management)的想法，源起於工業工程工作研究領域的流程分析技術 ( Process Analysis Technique， PAT) ，本來只是對製造作業的程序進行分析改善的工具，後來被擴大其應用範圍延伸至白領工作者的事務工作改善。1980年以後，流程管理更與品質管理的觀念結合，而成為以品質為核心的流程管理系統。1984年IBM公司提出了QFBP ( Quality Focus Business Process)的想法與做法，1988年又更名為BPM (Business Process Management)，1991年正式變更命名為流程管理。流程管理的想法及做法也隨之趨向完整與具體，而現今流程管理在各國的國家品質獎中也自成獨立之評審項目，由此可見流程管理對組織運作的重要性。
流程
一. 流程的定義
流程是一個事件鏈，在每一個作業活動或流程步驟都會發現轉換現象，它可能是原物料經過物理特性或/和化學特性轉換成有形的產品，資料經整理分析成資訊,再轉換成決策或是能量轉換成行動，基本上流程應至少包含三個步驟或程序。在每一個流程中，輸入的提供人、團体、單位與組織則泛稱為供應商，輸出的直接和間接的接受或被衝擊者則統稱為顧客，顧客在不同頜域或行業會有不同的專屬名詞,例如學員、學生、病患、病人、承保戶、當事者等等。而在流程中執行作業或程序的處理單位則稱為流程處理者(Processor 或 Organization)，而這三者之間的關係也絕非固定不變，會因不同事物情境角色會有所更換。
而在每個流程的活動應該針對以滿足下工程顧客需求為考量重點，以增加其流程的附加價值(Value-added)，最終乃以滿足甚至超越外部顧客需求為目標。不同的個體與不同部門的資源，流程應一起連結起來，為了產出顧客的價值而努力。簡而言之，流程是一系列作業活動，由投入轉化成產出並增加其對顧客有意義的價值。
圖1:流程鏈(Process Chain)
二、 流程的特性
流程特性有四點可以說明，分別敘述如下：
1. 具有可量度之輸出
2. 具有附加價值
3. 具有可量度之輸入
4. 所有行動程序可重複、定義及預測掌握（Repeatability，Identification，Prediction）
三. 流程基本模式
如圖2所示。
圖2:流程基本模式
四、流程結構
主要流程是企業組織的動脈。主要流程可分成兩部分：企業流程與支援流程。企業流程會產出外部顧客的價值，企業流程如：技術創造流程、產品/服務創造流程、市場創造流程、顧客支援流程等。支援流程將創造企業流程運行的情況，包含內部顧客，支援流程諸如：企業規劃與審查流程、人力資源規劃、發展與審查流程、財務規劃與審查流程等。主要流程包含許多子流程，每個子流程又包含許多工作流程，工作流程的層次被許多個別的活動所連結的。流程結構可以被看見，且決定流程改善時，流程可以被排序。流程結構的示意圖如圖3所示：
圖3:流程結構
四、流程的基本資料
流程的基本資料應包含以下項目：
1. 名稱
2. 定義
3. 使命
4. 範圍邊界
5. 小組成員
6. 定期會議
7. 顧客與利害關係人
8. 供應者/協力廠
9. 輸入
10. 輸出
11. 評估時間
12. 衡量指標（P、Q、C、D、S、M、E）
在此所論及的衡量指標(Performance Measure或Performance Index)乃是以全面品質經營管理為出發點，因此其衡量指標的構面應全面性，經整理後應有生產力、品質、成本、交期(Delivery或Due Date) 、安全、士氣和環保等構面。在昦定指標除了能表示某一活動或流程的品質績效衡量結果與測量期間外，也應伴隨著閥值（Thresholds）的設定。欲成為有效偵測品質績效的指標，必須符合品質績效指標的五項特性，始可視為正確適當的衡量指標，五項特性如表1所示。
表1:偵測品質績效指標的特性
特性 說明
效度 能正確指出服務品質與公共行政服務，何處需要改善的程度，一般可分內容效度與校標校度。
信度 信度表示指標的穩定性。
敏感度 可正確指出在服務交遞過程與結果發生問題的能力。
精確度 能偵測少部分服務品質沒有問題的案例。
可行性 指是否容易取得相關品質資料及資料的正確性。
衡量指標又因其在流程中的領域功能不同，而公共行政部門因有其維謢社會公平正義和施政的長遠宏觀考量，不像其他產業僅分成四大範圍，而在此可區分成五大範疇，如表2所示。
表2:指標形式的五範疇
範疇 說明
Content 是否有標準作業程序。
Process 流程中活動順序、資源使用等的適當程度。
Structure 組織架構支援流程運作以達到預期結果的程度。
Outcome 流程運作結果與預期結果的差異。
Impact 顧客對企業組織的印象(如政府的形象)。
流程管理
一、 流程管理的目的
流程管理可促使企業或組織的目標圓滿達成，特別是當組織規模龐大時或有地理位置的分散情形時， 非常容易造成部門隔閡、資源分散和管理失調的現象，在此實施流程管理就有下列目的：
1. 流程管理可以讓顧客的聲音與需求在企業或組織的每一個角落被聽到。
2. 建立與保持競爭優勢。
3. 增加顧客價值的認知。
4. 對功能性組織能有效地消除浪費和內耗。
5. 合理化的增加流程效率、效果與彈性。
6. 提升工作滿足感。
7. 提高顧客滿意度。
二、 流程管理的意義
流程管理被管理階層所重視與推動，因此流程管理也增加了功能性管理的範圍，它包含數個要素:流程設計、流程維持、流程管制與流程改善;而其中以流程管制與流程維持是流程管理的基礎。流程管理是一套有系統的管理方式，以品質為核心，以預防為根本手段，用於企業或組織內流程的建立、維持、管制及改善，亦即，對於流程內的作業活動進行規畫設計、分析、標準化、執行、管制與持續改善。流程管理的四個基本概念分別如下：
1. 所有權/責任（Ownership/Responsibility）。
2. 需求（Requirement）。
3. 衡量（Measurement）。
4. 改善行動（Corrective Action）。
在流程管理中有三個角色(投入之供應者、 流程的執行者和產出的使用者顧客），需要相互協調合作以發揮整合性的功能，各界面的關係與配合運作系統亦形成一重要課題，當然也有許挑戰問題是管理應解決克服，如下圖4所示：
圖4:流程管理角色
為使流程能有效運作發揮流程管理的應有功能,基本上流程中的三個角色應有些積極角色功能須扮演,分別敘述如下:
1. 供應者
（1） 主動了解顧客需求和重要性。
（2） 提供符合顧客需求的產出。
（3） 積極了解顧客未來的需求。
2. 執行者
（1） 以誠心計劃流程活動以符合顧客需求。
（2） 以愛心去預防問題發生。
（3） 用耐心衡量和控制流程績效。
（4） 有恆心的持續改善流程績效。
3. 顧客
（1） 了解供應者的能力。
（2） 對供應者提出明確的需求與期望目標。
（3） 針對供應者的投入提出回饋資訊。
流程分析
流程分析是持續改善的基本要素，它是改善品質、減少無附加價值工作和維持持續改善以獲得資料的方法。流程分析將可得到的成效諸如發掘出不明確的需求、發掘出無用的產品、發掘出不明確/不恰當的程序、發掘出顧客的回饋、發掘出不當的技術、工具與方法、發掘出不當的衡量、發掘出不當的作業時間、發掘出替代方案等成效。當然流程分析的應用方法輿工具以工業工程中的工作研究的方法為主，這些流程分析的方法有產品流程分析（又稱貨品流程分析）、操作員流程分析、聯合流程分析（人機分析或聯合操作分析）、系統流程分析、和事務流程分析等。
流程管制
流程管制是指對流程績效或過程能有系統地評估，如果績效或過程沒有符合標準或有異常現象，即系統流程不是在穩定的管理狀態下，這時即應界定問題、分析要因、確認真因和採取有效根除真因的矯正行動。其流程管制的模式如下圖5示:
圖5:流程管制模式
而流程管制的方法可運用統計製程管制（Statistical Process Control, SPC），即利用分析樣本資料，來判斷製程(過程)是否處於可接受之狀態，在必要時採取調整製程(過程)參數之行動，以使製程(過程)平均值能符合目標值並降低其品質特性之變異性。管制圖(Control Chart)為以統計理論基礎為依據的圖形表示工具，用以顯示從樣本中量測或計算所得之品質特性，並予以判定其是否為管制狀態(In-control)或非管制狀態(Out-of-control)，若判定為非管制狀態即必需去追蹤探索造成異常的可歸屬的原因 (Assignable Causes)。
流程維持
流程維持是根據標準與程序，確保流程的重複性與可預測性。而維持流程正常運作的的方法有5S、全面生產保養（Total Productive Maintenance, TPM）、ISO9000、ISO14000、流程標準化及其他相關的法令標準的規範等。而其中的5S即包含整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、修身(Shitsuke)等五大項,當然最近也強調習慣(Shukanka)和徹底(Shikkari)而形成6S和7S。整理是區分要與不要的東西，將不要的東西丟棄。整頓指安排歸劃工作區，使用的東西能立刻拿到。清掃是使環境沒有垃圾污穢，十分整潔。清潔是在衛生或公害方面都要保持整潔。教養指養成或遵守既定事物的習慣。
全面生產保養(TPM)是以達到設備的最高操作效率為目標，建立以設備的使用壽命為考量週期的對象之全面保養體系，為一跨越設備計畫部門、使用部門、保養部門的活動，從公司最高階層到第一線從業人員全員參加,做有動機的管理，也就是藉著小集團自主活動來推展生產保養。
ISO9000：ISO是國際標準組織(International Organization for Standardization, ISO），於1987年3月公佈以來，各工業先進國家相繼採用訂為國家標準，積極推動，同時各國工業界也廣泛接受，在品質管理中實際應用，於1994年修定頒佈第二版本，並於2000年第四季公佈第三版本的標準。當然在此亦包括ISO14000。而標準化的目的有易於流程品質的維持與管理、並有助於專業技術的保存與利於教育訓練的實施。
流程改善
流程改善是指對流程的執行成效進行改善，其中改善型態有屬日常管理問題解決型，策略性改善型和創新性之課題達成型，而這些改善均需要全員共同參與，使其發揮加成縱效，促使流程績效能持績不斷提升，進而強化組識競爭力，持績的滿足顧客求。而在改善歷程中可應用之基本方法有品管七大手法(QC-7 Tools)、新品管七大手法(NQC-7 Tools) 、IE七大手法(IE-7 Tools)、和IE改善原則(IE-Improvement Principals)等。品管七大手法包括特性要因圖、查檢表、柏拉圖、直方圖、層別法、散佈圖、和統計圖表如管制圖。新品管七大手法有關連圖法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據解析法、PDPC法(Process Decision Program Chart)、箭頭圖法、和親和圖或KJ法。IE七大手法有愚巧法、動改法、流程法、五五法、人機法、雙手法和抽查法。而IE改善原則即ECRS:刪除（Eliminate）、合併（Combine）、重組（Rearrange）、與簡化（Simplify）。而流程改善的循環如下圖6:
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