要领是管理本身

要领是管理本身
作者：吉诚剑博士

美国经理们赴日考察企业后留下深刻的影响。过去一年，在这个国家数百家企业试行质量控制图。然而，在50家大的日本制造企业中极少数广泛推广质量控制圈。大多数日本经理明白，公司在树立优质高效的承诺中，建立质量控制圈不是第一步而是最后一步。
被美国经理、教授、工人理解的观念中最甚的莫过于生产率这个观念了。对美国工人来说，号召提高生产率伴随着解雇的威胁。经理们把生产率理解为在效率和产品和质量之间的平衡。在商业学院的管理课程中，则往往被贬低成仓库控制与生产流通的数字游戏，将财务预算和严格控制标榜为有效的管理工具。在生产车间和公司办公室内，社会学文牍取代了人类行为最基本的理解。
处理工人人性问题的努力常常成为表面的文章。每个经理们提出许多解决办法，设想既可安抚感情，又不迟滞生产。现在工人用怀疑的态度接受管理者的奇怪理论。因为他们经历的这类把戏太多拉。试用过放背景音乐，设立建议箱，心理交流等等方法，但最后都被淘汰了。工人们说，这些努力太天真烂漫，其目的就是要工人更买力工作而已。质量控制圈又有什么不同吗？尤其是一家采用这种方法的电气公司很快就解雇了一批工人，以求达到预计的利润。
通用汽车公司解决生产率的办法是把一名质量控制经理提升到总经理一级，并开始实施一项“工作寿命质量”计划，但是为时已晚。该计划包括了类似日本质量控制圈的雇员参与小组。但是，通用汽车公司在销售额下降期间，或者放某生产线停产时，仍然暂时解雇工人。美国汽车公司还倾向与把调整经营的成本和风险随意转嫁到社会上去。然而，由于成立了雇员参与小组，工人擅自旷工和工会抱怨的事情的确减少了。
在日本，公司突然遭受经济困难时，例如销售额下降25%，会坚定地执行先尊后卑、先长后幼的牺牲次序。既首先削减公司红利，然后减少管理高层人士的人工资和奖金。接着 ，管理层工资调到中层水平。最后，请求一般雇员接受减薪，或者通过艰苦的动员，或者通过自愿退职来裁减工人。在美国，普通的公司在同样的情况下很可能采取相反的措施。
在重新明确管理者的任务、重建公司文化素质方面，质量控制圈永远不能取代管理者的基本责任。只要管理者毫不迟疑地把成绩据为己有，而且同样迅速地把失败归罪与工人，那么，对于美国制造业和服务业中的低效率症，要做到药到病除是不可能的。
日本大公司人力资源看成是最能更新的资源。录用、培训雇员和经理的提升是公司整体的责任。即使是总裁也不敢玩弄威胁开除下级的把戏，不管是含蓄的还是公开的。相反，管理工作是通过帮助满足人性享受、提高工作乐趣和自我满足的需要，鼓励人们朝着公司共同的目标而努力工作。
有一位日本工厂经理，在不到3个月的时间内将一个没有生机的美国工厂变成赢利的企业。他告诉我说，“很简单，你把工人当作具有普通的人类需要和价值的人来对待，他们就会做出象人的反应。”一旦消除经理和工人之间的表面应付、骨子里敌对的关系，那样在困难的时刻，他们就会团结在一起，为公司的繁荣而捍卫他们的共同利益。
在管理界不进行文化革命，质量控制圈这种可供选择的办法不会在美国私人与公共公司中产生预期效果。任何人也不能担保保全了工人、干部的工作岗位就足以产生高的生产效率和产品质量。但是，管理层不对工人的个人福利承担责任，就不能激励雇员对公司的生产率和产品质量发生兴趣。保证雇员不丢掉饭碗就会使管理者的工作变的更为艰难。面临更大的挑战。
美国在历史上第一次面临着，在资金、原料、能源、管理技术、市场机遇等短缺的情况下要设法维持经济增长的重任。政府企业关系紧张、管理劳工关系对立。美国要学日本的诀窍，决非易举。
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