部门月计划管理规定

一、 原则
围绕公司年度目标的达成，综合、全面、公平、合理的跟踪评价公司所有部门、车间的每月工作情况。
二、 适用范围
公司各部门各车间。
三、 内容
1、 定义
综合计划管理根据公司的重点工作和日常工作，分解制定各部门车间的重点工作目标和日常工作目标，以月为时间单位考评各部门的目标完成情况，达到促进工作改善，鼓励工作意愿，促进管理互动，积极推动公司战略实施为目的的管理制度。
2、 工作目标分类及定义
工作目标按照组织层次分两类：1、公司重点/特优项目； 2、日常工作，日常工作中分重点项目和常规项目；
公司重点/特优项目：指当月列入公司重点工作中的分解到部门的任务，或部门认为可以有很大改进的项目。
日常工作重点项目：指支持公司战略发展各部门当月必须完成的工作或指标或部门工作的改善类，这部分工作同战略发展的关联度较大。
日常工作常规项目：每月必须完成的，与战略关联度较小的工作或指标。
3、 工作目标的制定
特优项目，在某项工作基准目标的基础上自愿提高的项目，或完成情况特别好的项目。计划提高的工作项目，由部门自己提报；完成情况特别好的，由责任部门或管理推进部提出；部门负责人集体评议确定提议的特优项目是否列为特优项目，并最终确定其分值。
日常工作重点项目是为达成战略目标实现，各部门各项工作的基本标准。
日常工作常规项目的制定由各部门提报项目及其目标，由其上级领导逐一核定后，在公司部门经理以上级人员的会议上讨论决定。日常工作常规项目确定后必要时可做调整。
4、 制定目标的要求
目标的制定要求符合SMART原则，具体出以下几个方面给出参考：
A、 目标是否体现工作的重要特征？
B、 目标是否指明数量（多少）、质量（如何，或具体特征）、时间（什么时候）、成本（成本多少）？
C、 目标是否具有挑战性，又合情合理？
D、 目标是否按优先顺序安排？
E、 目标是否包括目标的改进？
F、 目标是否清楚地予以书面表达？

5、 目标完成情况的反馈
目标完成情况以月为单位进行反馈。
公司重点工作/特优项目和日常工作重点项目完成情况的反馈根据某项工作立项时的计划或过程中最近一次计划调整为标准和实际的完成情况作对比（过程中以月为衡量单位）。日常工作常规项目的反馈根据既定的标准和实际完成情况作对比。
6、 计划调整
公司重点工作/特优项目和日常工作重点项目目标的调整要在既定目标时限之前提交调整申请；申请要详述调整原因和调整后的整体计划的安排；跨部门项目的调整需要该项目负责人和总经理的批准，单独部门承担的项目的调整需要该部门主管副总的批准。
7、 立项原则及程序
公司战略目标最终分解为若干项目，目标的实现最终转化为项目的推进。
项目的提议可以是多方面的，包括战略目标的最终分解，高层领导的任务指派，组织或个人提议等。大型项目选择由提议人、管理推进部及公司相关领域专家做出可行性分析后提交总经理办公会最终决定是否立项，并甄选项目负责人或部门；小型的、任务型的项目由高层领导指派项目负责人或部门，或由部门提报立项。项目负责人或部门立项前制定详细的计划（要符合SMART原则），项目计划批准后到管理推进部备案，纳入综合计划管理中。
8、 考评形式
管理推进部根据各部门目标完成情况反馈汇总出当月公司重点工作完成情况和各部门工作的完成情况，同时对工作情况做出初步点评；各部门负责人总结当月工作。
（1）.每月25日前各部门将下月的部门工作计划（包括该部门认为应该列入公司重点工作的项目）提交管理推进部，管理推进部于27日分发提议的公司重点工作项目。各部门经理按照既定的标准对公司重点项目评价后于28日提交管理推进部，管理推进部办理审批程序后分发综合计划。各部门在每月的3日前提报上月综合计划完成情况，管理推进部于8日前办理审批程序后分发综合计划完成情况。过期提报的视所有项目超时完成处理，总得分扣除10分。计划提报中涉及公司预算的指标必须经财务部确认。
（2）硬性指标或指定“确认部门”的项目由确认部门评价。
9、 考评项目构成及分值
考评内容由以下几大部分组成。一为公司重点工作或特优项目；公司重点工作属于指令性的工作，在布置前给定整项工作和各部门的分值；特优项目属于部门改进，且效果显著的项目，分值由公司每月根据该项工作对战略、预算、风险等方面的影响大小为准确定。二为日常工作，该部分工作的总分为100分，其中重点项目单项比重应比常规项目单项比重大。三为机动项目，该部分内容属于在执行过程中发现的遗漏项目，此类工作分值视情况可加减；出现情况不仅限以下类型：1、关联或因果项目，能分清责任的，由责任部门承担；不能完全分清的，按4/6分担，完全分布清或责任均等的，按5/5分担；对于月计划中没有项目的，作为机动项随时添加，考评标准以出口部门的标准执行。2、完全分不清或无法界定的，组织召开评价会。四、否决项，指不允许发生的工作情况，这种情况一旦发生会造成严重损失或严重的不良影响或后果；当不允许发生的情况出现时，责任部门的系数为0.8。
为平衡各部门工作，对月综合计划提报项目进行了规定，见《月综合计划项目列表》，内容提报原则不允许缺省，但属于阶段性工作结束后可缺省，同时不能仅限于列表中内容，可随时添加项目纳入到综合计划管理中。判定是否列入月综合计划，以按照对公司战略、预算、风险等方面的影响大小为准，当发生工作质量、数量或其他方面等比较大的出入或不准确等情况时，将采用纠偏会等形式进行论证纠偏。
10、 公司重点工作/特优项目选择、评价
由于公司重点工作/特优项目对公司整体工作推动作用较大，所以选择和评价采用如下方法：
A、 采取部门经理集体打分取平均分的形式确定公司重点工作/特优项目的级别；
B、 从对战略要求，创造的效益，风险程度，难易程度和紧迫程度五个方面进行；
C、 评价标准
项目


权重 A、符合战略要求(30分) B、创造的效益程度（20分） C、完不成造成的影响（20分） D、难易程度（20分） E、紧迫程度(10分)
E:0 无 无
D:50% 一般 一般 一般 一般 一般
C:60% 较大 较大 较大 较难 较急
B:80% 大 大 大 难 急
A:100% 非常大 非常大 非常大 非常难 紧急
被注： 综合分=A权重+B权重+C权重+D权重+E*权重；

11、 评分标准
A、 公司重点及改善项目级次、加分总额
公司重点工作分值 改进创新项分值
一级（综合分=100-90分） 20 20
二级（综合分=90-75分） 15 15
三级（综合分=75-60分） 10 10
四级（综合分=60-50分） 5 5
B、 硬性指标的评分方法 以硬性指标作为考评的日常工作项，低于计划指标1个点扣除该项所占总分值的10%（因难度原因，销售量、回款的核算如下：当计划完成率在90%（含）以上时，为标准得分的95%，当计划完成率在80%（含）以上时，为标准得分的90%，当相应计划完成率在60%（不含）以上且80%（不含）以下时，为标准得分的80%，当相应累计计划完成率在60%（不含）以下时，得0分）；重点项目高于计划指标1个点加该项所占分值的10%。
C、 可以用时间、数量、质量三个维度限定的日常工作项目，按此方法评分 对这三个维度中的某个维度敏感的项目，只要敏感维度不合格，该项得0分；非敏感维度-非敏感维度中一项不合格扣除该项所占总分值得33%。（敏感维度原则各部门在提报计划时自行确定，管理推进部审核中发现有不适合的可进行适当调整）
D、 对考评项目中的定性项目进行考评，见下表（百分数是得分比例）。（极少）
合格100%分 勉强达标75% 未能达标55% D（极差）0
该项工作能按预期目标按质按量完成。 该项工作的完成状况与预期目标有很小的距离，对整体工作不会造成影响。 该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。 该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。
12、 计分
A、 总得分=公司重点工作/特优项目分值+日常工作分值；
B、 计算时保留两位小数，统计结果时四舍五入为整数。
C、 部门绩效系数=实际得分/100。
13、 反馈：
月综合计划结果反馈：采用当面反馈与沟通的形式，明确部门目标完成情况。