单件流与生产节拍时间(Takt Time)

单件流与生产节拍时间(Takt Time)

单件流 & 标准在制品
我们往往易于假定人们已经理解了一些对自己来说很简单的事情，这是最近我得到的教训。在最近一次由我们组织的赴日精益工厂考察中已临近结束，其中一位参加者是六西格玛黑带，又是相当有效的变革推动者，同时拥有博士学位。他评论到：“这星期我们没有看到任何单件流。”
当然他同意参观的公司都是相当优秀的精益改善实例，但他只是没有看到任何单件流。这立刻使我们哑口无言地坐在午餐桌旁。要知道我们是到丰田公司，那里都采用单件流。我们激烈地辩解了几分钟，直到我们认识到误解的根源。
单件流并不代表生产线上只有一件产品，或作业员工与下一道工序之间只有一件产品。由于各种原因，作业流程间可能有大于一件的在制品（恢复时间、自动机器作业时间、流程间的传送距离等等）。这些经过计算和有逻辑的安放在那里（根据节拍时间和周期时间）的在制品称为标准在制品。
我们非常聪明的，又有观察力的朋友看到了标准在制品，但不清楚其来源，所以就认为那里没有“单件流”。
单件流的严格定义是，在下游拉动之前，在同一时间每个人或工序只工作于一件产品，即一次一件的传到下一工序。如果你面前有多个在制品需要加工，根据定义那就不是单件流。
这里是“假流动”和“带有标准在制品的单件流”的区别。如果工序之间有多个材料或在制品，而你没有恰当的理由的话（类似自动机器作业时间，恢复/烘烤/设置时间，或拉动方式的运输），这就是假流动。如果那里的在制品数量设定是根据节拍时间结合周期时间分隔或时间基准的限制，那仍然是单件流。
有意思的是，你可以采用单件流通过批量方式的流程，只要一件进入该流程然后一件输出。这是一个相关的，但是不同的主题。
通过使用咖啡方糖作了一个简单的演示后，那位黑带总算确信他在整个星期看到的都是单件流。
高层经理面对节拍时间(Takt Time)
最近，我们有机会为15位高层经理安排精益培训、标杆考察和精益战略规划，他们都来自于一家年营业额超百亿大型制造商。在此次培训过程中，我们对节拍时间有了更深的认识。
这些高层经理对精益原理有较深的了解，其中的大多数都参加过许多改善或六西格玛项目。非常熟悉精益术语，其中也包括节拍时间。
在进行到工厂流动模拟时，经理们分成两组进行竞赛。通过设计制造飞机的生产系统来取得最少库存和最短交货期，同时利润要最大。当介绍模拟练习中节拍时间和生产线平衡时，我们惊奇地发现，这些受过顶尖教育和丰富经验的高层经理没有一个人能理解，建造一架飞机的时间、节拍时间和对员工人数影响之间的关系。
当我们解释节拍时间如何作用时，市场副总裁立刻就理解了。他是其中最不了解精益原理，也缺乏传统制造或生产线平衡知识的人。
从中我们认识到节拍时间是和人的直觉相反的。它很容易被认为与生产线速度及周期时间的概念相类似（尽管是完全不一样的）。就是这样一个人们好象已掌握简单的概念，但没有真正经过实践的演练。因此，我们建议高层经理假定他们完全不理解节拍时间的概念，而用开放的思维来学习它。
对高层经理来说，掌握节拍时间的最好方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间。由此促使他们找出可用时间和其中的需求，这会是一个很有启发的练习。同时将使他们能感受其商业市场的脉搏，此外也提出两个有趣的问题，即需求是如何确定和工作时间是怎样设定的。