质量问题点的分析到底该谁去做

本帖最后由 zerolinzi 于 2012-11-19 14:52 编辑

刚才看的一个帖子，说的是同样的问题。四个选择：
A。制造部分析：
优点：没有比他们更了解现场。
缺点：只站在生产的角度上考虑问题，把责任都推给其他部门
B、技术部分析：
优点：更加的了解工艺结构
缺点：没有贴合实际的凭空想象，分析出来的东西都不是实际做的，没有实际意义
C、品管部分析：
优点：问题的现状最清楚
缺点：作为一个监督部门，生产和技术都不是很精通，分析片面性
D、品管部主导，制造部和技术部协同处理
优点：聚集所有相关部门，更全面的分析出导致质量事故发生的所有原因
缺点：品管部职责有限，既不能让制造部做怎样的现场改善，也不能让技术部做技术上的更改，扯皮现象非常普遍，解决不了问题不说，可能引起整个团队的不和谐

四个答案，一般公司都是D选项，我的建议也是D，但是选择D的话，要明确“定调定位定责”，首先就是定基调，是解决问题，不是追踪责任，所以会议上严禁扯皮，第二就是明确品管部的职责，虽说是主导作用，但是也只是负责沟通协调与召开分析会议，在会议上主角还是生产制造和技术，当他们将所有的建议提出来以后，品管部汇总，最后三个部门都要到现场去逐条验证，排除，得出问题的主因，作为整改的方向，个人以为这才是最好的解决问题方法。可关键是公司高层的理念，个别公司的老板就说“QC小组就是一个检验小组，你品管部自己做就行了”或者说“既然你组织的QC小组，你就的把这个问题解决，不解决就是你的责任”。这样的认为，是公司高层的误解。出现此类状况的时候，我的建议是，QC小组的组长定为老板，任何会议记录和进度都通报给他，也让他知道实际情况，这样最起码问责的时候不会都问道品管部头上。