总经理面试题的答复

本帖最后由 北辰0 于 2012-12-24 14:28 编辑

前几天，一家猎头公司剪辑了一套网上几年前就出现过的面试题，让俺答复，本欲不理，一时兴起就答复了一下，见下文：


1．假如你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
——首先，总经理的观念问题，大家是一个团队，作为总经理自己意识里绝不能分帮分派；其次了解其“绊脚石”的原因，因为每个人都有诉求，出现这种情况应该总经理占80%的责任，而不是责任推卸；通过深入沟通，晓以利弊让其变成团队的一员；仍然个性太强，跟老板协商，调整到另一个合适的岗位。
——公章丢失问题：无故丢失的可能性并不大，所以要晓以利害让当事人认真寻找；如果找不到，要及时报案以避免潜在损失（圆章要备案，跟扁章概念完全不同）；再次责任人写明经过原因，并备案；然后拟定纠正预防措施，以避免其他类似重要物品的丢失；最后对责任人按公司规定进行处理。　
2．你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
　　——背景不同，答案不同，不是三两句话能说明白，参看5000余字的博文《新主管如何接手不同业绩的部门》（企业管理杂志2012.2封面文章、《管理科学》4期、《职业经理人周刊》2012.6期转载）
　　3． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
　　——首先需要了解员工不满的焦点在哪？是价格？菜品花样？卫生？供应及时？服务态度？等等。针对不同的问题要采取不同的措施。简单而言分三个层面：是否导入了竞争机制（也与企业规模大小有关）？是企业全补贴式还是员工花钱购买饭菜？——处理方法完全不同，不再一一赘述；定期公布菜谱；核定标准菜谱的菜量和价格；食堂管理本身是个老大难问题，众口难调，但一个人往往不会责怪自己，而信息不透明也往往是意见的焦点之一，所以本质方法是选举食堂管理委员会，然后让他们自己置身其中，参与监督、协商等等，并定期公开食堂费用、成本等。
　　4．老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
——网上部分人认为给老板打电话征求意见，看似高明实则错误，相当于把这个难题踢给了老板？这叫推卸责任，老板又能怎么办？
首先是要了解背景，老板在场时，这个总经理究竟财务权限有多大？这是中国的国情，跟外企完全不同！假设在自己权限范围内，因为搅进了财务主管，所以就给财务部经理授权，他可以处理此事，但原则是不能得罪供应商，并且企业不能有损失。指导意见：按同期贷款利息提前支付。不建议未来新货款缓付37天。
　　5．冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了组长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
　　——这是小儿科问题。连自己权限都搞不明白，干什么主管？如果不事先申请，闭上嘴巴，自己承担。　　
　　6．不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？
——这个问题本身就是个伪命题：新产品委托研发，总经理都不知道吗？事实如此，只能说明组织出大问题了，这个吴总早应该辞职，因为老板根本不信任你！站在吴总个人角度上看其选择并不错，进退有余，但他不适合做总经理，不是因为他临阵退宿，而是因为他没有前瞻性，回来后对企业也无益，其岗位可以考虑调整。
老板可能是个高手，也可能只是一般。如果为了稳定军心，因无人选暂时不动，此为上策；但如果因某一点的优势一直迁就，本身就是问题，已经将企业带到泥潭，谈何可用？　　
　 7． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？
　 ——这是最有意思的一个问题：回答前者是虚伪，回答后者是自私。而企业希望的答案是前者，而且网上也倾向于面试时用此类回答。其实要看双方的合作意向，这是根本，答案跃然纸上。
8．某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即。。。。。。？
——无非在考核承兑汇票知识。通过语感等感觉出题者不像是企业人，而是个老师。
9．我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？
——这题答案应该是并排装，最先到达的放在最外面，最后到达的放在最里面。不过哪辆车能放得下如此多的货物呢？在此借用网上的数据：
20尺柜：内容积为5.69米×2.13米×2.18米，配货毛重一般为17.5吨，体积为24-26立方米； 40尺柜：内容积为11；8米×2.13米×2.18米，配货毛重一般为22吨，体积为54立方米； 40尺高柜：内容积为11.8米×2.13米×2.72米，配货毛重一般为22吨，体积为68立方米； 45尺高柜：内容积为:13.58米×2.34米×2.71米，配货毛重一般为29吨，体积为86立方米； 20尺开顶柜：内容积为5.89米×2.32米×2.31米，配货毛重20吨，体积31.5立方米； 40尺开顶柜：内容积为12.01米×2.33米×2.15米，配货毛重30.4吨，体积65立方米； 20尺平底货柜：内容积5.85米×2.23米×2.15米，配货毛重23吨，体积28立方米； 40尺平底货柜：内容积12.05米×2.12米×1.96米，配货毛重36吨，体积50立方米。
综上所述，该假设不成立。
10．成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
——鄙人经历过的情况跟此完全一致。这种情形下，可以找出当初的合同条款，一般会有业绩约束条款，故可以根据协议执行。但关键是，如果仅仅按合同一下逼到绝路就麻烦大了，因为老经销商不会轻易接受放弃，存货自然未必交出，其存货就存在扰乱市场的风险。补偿太多不现实，太少对方又不干，所以可采取缓冲措施，双方同步经营，但划分片区，而且重新签订一份为期3月至半年的补充协议，再给他一次机会，并允许他一定阶段后经营其他品牌。同时新产品主要供应新经销商，自然也有优惠扶持政策，新经销商也能迅速崛起。半年后老经销商自然无话可说，库存积压品也销售完了，情绪对立期早已过去，这在很大程度避免了市场的破坏，也给了经销商另寻经营门路的缓冲期。　　　　　　　
　　11．国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？
——其实网络营销和渠道营销很少有市场营销的重复行为，只是产品重复行为，而只有专营店和商超，都经过渠道营销的才会出现市场营销行为的重复；至于广告，因是同一品牌宣传并不影响彼此。其实要分析消费群体，根据营销费用和销售市场分析，把产品分为两类，主要适合网上销售或渠道销售哪种方式就归给谁，互不妨碍，但售后服务应该归渠道，两种网络应该互为补充。对同时适合两种方式的，也要提前让双方知晓，并有最低限价，以便于彼此竞争。
12．我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？
——对产品线进行系统分析，并进行品牌统一策划，可将产品分为形象产品、主打产品和竞争产品，然后挖掘消费者真正的需求后，进行统一促销培训，走品牌之路，以跳出价格竞争的漩涡，因为世界上没有完全一样的产品内涵，具体可参见博文《品牌匹配》（企业管理杂志2011.6刊载《商界导刊》2011.9期转载）。　　　　　　　　　
13．某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。
——很简单，研究对方招标文件，深入了解对方需求，产品只是一种满足需求的手段或桥梁，而不是目的，了解其背后的真实需求。质量、成本、交期、新鲜度、服务、品牌知名度等等，了解他们最侧重的方面，根据重要度指数，然后制作标书，并走其流程。
14. 新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？
——当地设立产品维修和退换货中心。

附加题：
　　在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？
——回答这个问题占得篇幅太多，恐怕一两万字都写不完。在此只谈几点需要考虑的因素：
一看行业，如果是跟政府打交道比较多的产品，某些官员的腐败与民营企业的灵活相结合，可以得心应手；
二看企业发展的目的和方向；
三看消费市场的大环境；
四看企业的内、外部资源状况；
五看企业的背景文化和积淀；
六看老板的处事风格；
七看企业发展的程度或阶段。
每个因素变量不同，措施都会随之不同。


作者：宋子义 作者邮箱jfsongzy@163.com 刊发于企业管理杂志