我们的浪费在哪里？

浪费在哪里
作者：郭湧江
在日常工作中，我经常听到同事们聊一些关于控制浪费的话题，我觉得这很好！说明我们的团队中有一些人已经意识到控制浪费、节约成本对企业发展的重要。但是，这些提倡节约的同事，自己却在不知不觉中浪费着。 有感于此，于是有了此文。
谈工厂的浪费问题，就不得不谈丰田模式。因为最早研究工厂浪费问题并在此领域取得辉煌成就的就是日本的丰田公司。丰田模式早已被专家学者们称之为精益生产模式，它的核心理念是“价值流动”，即是将提升产品价值的活动组成“一个流”，我们可以形象的理解为类似于流水线一样的东西。价值活动其实就是一个与浪费活动相对的东西。精益生产模式中对价值活动与浪费活动的区分标准是看一个活动或过程是否具有增值性。举个例子：生产部将物料从仓库领到车间里面这个过程就是个不具增值性的活动；而车间对物料进行加工生成半成品或成品就是一个具有增值性的活动。因为一定量的物料在仓库里面它是一定量的物料，你就是将它从仓库领到车间，或是又再将它从车间搬回仓库后再领到车间它还是一定量的物料，并没有增加新的价值；但是车间将其进行加工就是增加了新的价值了。换句话说，假如这批物料的成本为每套5元，它被搬运到车间它每套还是5元，但是它经过了车间的加工或包装后形成的成品我们就可以买到一套10元。其中5元的差价即可理解为我们车间加工、包装活动增加的价值。好了，通过这个简单的例子，我想大家应该对区分价值活动与浪费活动有了一个较为直观的理解。但是，我们还应该看到，即便是有些活动不能给工厂带来增值，却也是必不可少的。比如说物料卸车、成品的装车等。这类活动我故且称之为必要浪费活动。控制浪费的思路即是要消除浪费活动，然后控制提高价值活动的工作效率、尽量压缩必要浪费活动，最终将价值活动与必要浪费活动组成能对产品提供增值的“价值流”！只要这个“价值流”能成功的流动，工厂就基本实现了精益生产模式。
一般工厂的主要事务可以分为三个流：其一是从接受订单至执行生产计划、发货的信息流；其二是从原材料到转化为产成品的物流；其三是概念到正式发布的产品设计流。不论是信息流、物流还是设计流，其中一定都存在一系列的活动；这些活动里面又一定会存在增值的活动，也一定会存在必要浪费活动和浪费活动。（这里补充说明一点：本文所谈的浪费属广义的浪费，包含了人力、物力、财力、时间、机会等方面。）
我现在例举某工厂实际生产中的一个现象以便更生动的说明这一点：包装A车间接到生产单001，任务是生产完成此单共10000盒礼品。车间主任在接到单后就产生了一系列的动作：01、阅读生产单→02、填写领料单→03、找主管审批领料单→04、命令员工到仓库领料→05、仓管人员发料→06、将物料清点清楚→07、将物料搬运回车间→08、将实际领料数记录下来→09、计划分派物料给员工→10、发料给包装员工→11、对物料进行清洁、挑选→12、实施加工或包装后形成产成品→13、堆放清点成品→14、填具入库单→15、找主管审批入库单→16、成品搬运入库。好了，从属于信息流和物流的16个动作里面，大家可以按我们区别是否是浪费动作的标准去分析和区别，看看哪些动作属于增值动作。个人的答案是上述16个动作里面，只有第12个动作才是增值动作。其余15个动作里面哪些属于必要浪费动作，哪些又属于浪费动作呢？这个问题还是留给大家讨论吧。
同理，我们每个人都可以去想一想自已所处的位置属于公司系统运作这个大“流”里面的哪一支分“流”。然后去想想自己这个“流”里面的工作流程是否科学、高效；流程里面的各个环节是否衔接紧密；各环节当中的各个动作是否有效、是否存在浪费等等。我想，如果一个组织内每个人都能自发的去解决这个问题的话，那么组织的整体实力距离强大就不远了。