我所理解的精益和改善 __ 致 yushige 君

我所理解的精益 和 改善

首先，请你相信我，我对Lean抱有的希望，投入的感情不会比你少。只是我所经历的，听到的，看到的和你不是完全一样；有阴暗的一面，有阳光的一面。同时，我也喜欢去接受各种各样的的声音；主流的，亦或非主流的。因为，那样我就思考，从更多方面去重新认识一个事物。所以，我转发了该文 ____《lean之毒》（参考：http://www.6sq.net/blog-226976-142594.html）。

其次，你说落笔立言须谨慎，否则会误导人，尤其是哪些刚毕业有志于投身Lean行业的人们。这点我是非常同意的！记得有句话说的好：“不管你爱他，还是恨他；你都应当去了解他。”如果一个人真的要立志从事Lean，那么他更应该来读读该文；认识下Lean实施不好的后果，避免以后再实际工作中出现相同的问题。

再次，你说一直从事持续改进工作5年有余，公司也很重视这一块。那么，我恭喜你：你进了一家好的公司，同时从事一份受重视的工作。但是，我要对你说的是，资历不是用来这样用的。难道要我告诉你：本人工作12+年，多都少少都与持续改进有关。在世界500强呆过，在欧美港台资甚至国企都呆过；做过IE，搞过6 sigma，也主导过持续改善，不过现在专职做质量。。。因为这样很没意思，我们要讨论的东西，就变成另外一种比拼或显摆了。6SQ论坛藏龙卧虎，或许就有些好事的家伙就会搬小板凳，在一边看热闹。。。

最后，你给我举了个你工作的例子；那么，我觉得有必要谈谈我所理解的 精益（Lean）和改善（Kaizen/Improvement）。

改善很好理解；顾名思义就“变得更好些”。它有两层意思：一层是改正过失或错误；另一层是变得比之前更好点。那么什么是Lean？我们该如何定义它？我没有找到标准答案。曾经为此我请教过退VSM的外国同事，科班出身的IE同事。

老外告诉我：“The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. Simply, lean means creating more value for customers with fewer resources. A lean organization understands customer value and focuses its key processes to continuously increase it. The ultimate goal is to provide perfect value to the customer through a perfect value creation process that has zero waste.”
(翻译：精益的核心思想史最少的浪费使得客户价值最大化。简单的说，精益意味着用最少的资源为客户创造最大的价值。一个精益组织了解客户价值，并且关注于他们的关键过程，以其持续提高它的价值。终极目标是通过增值（零浪费）的过程给客户提供尽善尽美的价值。)

科班出身的IE说：他们导师曾经有过一个很形象，但不是非常准确的比喻“苍蝇腿再小也是肉”。苍蝇腿意味着浪费，再小的浪费也是精益要消除的。

无法，我只有去从Lean 的诞生过程中寻找答案。

财大气粗的欧美汽车在石油危机之后，被毛头小子丰田汽车在市场上打败。那时整个汽车行业的都百思不得其解，后来在1985年左右，麻省理工沃麦克教授（James.P.Womack）等开始对这一现象开始研究：为什么巨人会被矮子挫败？历经5年的研究后，在1990年终于得出一个结论：是丰田的生产方式打败了欧美大批量生产方式。他们在将这一结论的整理成书，并将之命名为《改变世界的机器》(the machine that changed the world)，因为他们知道这本著作将改变世界。在这本书中，他们首次将丰田生产方式正式命名为“精益生产”（Lean manufacturing）。

那时的Lean还是一种意识形态，属于“形而上”的；至于如何实现Lean，业界还是一片惘然，不知道如何做才能实现lean。于是沃麦克教授等在之前的基础上又开始了新的研究，在约四年之后；1995年又推出了他们另一的研究成果《精益思想》(Lean Thinking)。在该书，首次提出了“精益的5大原则”__ 价值(Customer Value)，价值流(Value Stream)，流动(Flow)，拉动(Pull)，和尽善尽美(Perfection)。用各种案例结合工具，提供了从精益思想到行动的具体可行方法的指南；从精益生产到精益工厂的转变，最终达成各行各业的尽善尽美的理想状态。这时的Lean已经由“形而上”向“形而下”转变；为世人接受并推广lean提供了指导。

形而上者谓之道，形而下者谓之器。当“道”与“器”结合在一起的时候，Lean的威力才真正的凸现出来。于是全世界都刮起了一股推行Lean的风；彷佛如果混企业的如果自己不说自己做过lean都不好意思出去见人了。于是，一个好东西就这样被误解，甚至玷污了。如同Oliven大师曾经感慨中国的6 sigma之乱现象，在《质量文化在中国的妓院化－6SIGMA》（http://www.6sq.net/forum.php%3 ... 28290）一文中比喻说：《大染坊》，在片子中的“夜明妃”，在当时红极一时，整个济南府各大小妓院都纷纷改换招牌，什么“小明妃”，“正明妃”，“艳明妃”等等，据戏中人物赵东初道，人家夜明妃根本不接客，玩的就是高雅，纯粹清谈曰“叙情馆”，倒是周边的大小妓院纷纷沾了光，引得不少没有资格一亲夜明妃芳泽的嫖客们的光顾。

……

很多的公司，不明不白地想搞6SIGMA，搞了又觉得没什么，浪费钱，就象那些济南府去夜明妃叙情馆的人，因为他搞错了路，搞了小明妃，别小看这一字之差，根本就不是一回事，反正他觉得搞过了，于是就可以向老板交差，我们搞过了。
最令人同情的是那些，搞的是小明妃，到现在还真以为自己搞过夜明妃的人，到处跟别人讲“夜明妃”真不错呢！

Lean 目前同样如此。其中最典型的误解就是以为自己企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过Lean。那么什么是改善？什么是lean？这是个问题！因为在Lean的发源地丰田，是只有Kaizen（改善），并把它做到了极致；后来被外界研究才命名为“Lean”的。但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现Kaizen和Lean的产别。

1， 高度不一样；
Lean是自上而下（Top-Down）发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析；否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
改善 则不一定是自上而下的；它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作；多以项目的方式存在。但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。这样能不虚报数字，作假吗？

2， 视角不一样；
Lean是具有自外而内（Outside –In Perspective）的视角。客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。
改善 大都是自内向外的。它是由改善项目向外辐射的；必要的时候，也可能会改善供应链；及想办法提高客户价值。但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。

3， 基础不一样；
Lean 强调要“以人为本。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。只有人的问题解决了，企业才有了 Lean 推行的基础。
改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。它只要有需求，都可以实施；并且还可以做的不错！

4，境界不一样
Lean不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。它追求“尽善尽美”的“零浪费”；就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。它代表了人类对美好事物的向往。
改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。更有甚者为了成本效益比，有意无意的隐瞒一些不利因素；以期达到Cost Saving的目的。

5，。。。

综上，如果企业只是应用一些精益工具做改善；而不是真的没有从上到下的实施Lean。我们还是应当对Lean保留一点敬畏！谦虚一点说：我们的企业正在改善的，实施Lean的途中。而不是像那些“搞的是小明妃，到现在还真以为自己搞过夜明妃的人”一样，到处跟别人讲：我们公司搞过“Lean”。

因为，大野耐一(Taiichi Ohno) 就从来没有承认过丰田搞过“Lean”；他在《丰田生产方式》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) 强调说丰田之所以成功是“Kaizen”；以“‘彻底杜绝浪费’为基本思想，以‘及时化与自动化‘为两大支柱”的Kaizen；不懈追求完美的Kaizen。而TPS是精益生产的标杆；它一直被模仿，却从来没有被超越。

如此，我们还有什么理由，什么脸面说自己搞过“Lean”？