看看某公司高层对质量的重视程度

(一)角色 : 质量部是总经理委派, 代表客户(市场公司)监控工厂产品质量的 “独立” 部门, 有如一个国家的法院.
设计/工程部门如同立法部门, 生产车间有如执法部门.
(二)问责 : 质量部只对总经理及客户负责, 因此只有总经理可以对质量部进行问责,工厂的其他部门包括 : 工程/生产之高管, 均无权对质量部的质量工作 (行政及纪律除外) 作任何干扰以确保其”法院”式的独立性.
说明一点, 以上不表示工厂的专业部门如 : 开发部门不能或不应对质量工程师作出专业上的指导或培训,例如 : 产品的重要特殊/要求或检测方法可以也应该由PE/TE对QE作出培训及指导. 正如 : 法院的法官也念过中学, 再由大学教授教育出来, 但这些负责教法官的专家也不能干扰法官的工作.
立法机关(设计部门)需要对法官指导清楚每条法律(规格)的意义及判断(检测)方法, 但也无权干扰法官的工作. 警察(车间主管/高管)更无法干扰法官的判案. 后者也是最容易发生的事.
必需提醒QE, 在工作职责/权限以外, 必须虚心向各专业部门学习, 你不懂人家的知识,那有本事监控人家的工作 ?!
各专业部门, 为何你们要主动培训QE呢 ? 因为QE监控你实际是在帮你, 若QE第一次找到问题, 第一时间是告诉你, 不是告诉我 (除非如 :客诉等对公司产生重大风险的问题), 他们找你,你解决了问题, 问题不流入客户, 客户不会找我麻烦, 我便不会追究你; 否则问题不被发现而流入客户, 最终我会需要追究工作的责任人, 因此质量部是你们的镜子.
各主管注意 : 需说QE是你们的镜子, 但是你们管辖内的业务之明显问题应由你们自己发现, QE是负责帮助你们发现一些潜在问题. 若明显问题很多, 质量便很难发挥真正应有的作用, 那是你工作未做好.
(三)质量事故的责任 :
1) 对于工厂各部门及高管来说, 任何质量事故及内外客诉, 责任均不会在质量部(SQE例外), 因为产品/模具不是QE设计的,设备/制程/夹具不是QE设计的, 生产不是QE管理和执行的, 任何会产生质量问题的根源不会与QE的工作有关.(对于SQE, 工厂是客户)
因此, 我不想再聴到工厂任何人员告诉我质量出问题因为QE没有监控好, 质量不是监控出来的, 是设计和生产出来的 ! 质量出问题是因为设计出问题, 或模具/设备没有管理好, 没有维护好, 没有建立行之有效的系统, 技师/技工/线长没有培训好.
2) 那么质量部有没有工作责任呢 ? 当然有且同样重, 只是质量部不对你们负责,他们对我及客户负责. 他们的责任是当你们工作没做好, 尽早给我发现, 防止或减少问题流入客户的情况. 职责是给我发现问题, 提醒我及提醒你们有关问题, 跟踪解决的进度. 因此QE需要做大量的测量(不是检验)及分析工作, 把潜在的问题找出来, 己出现问题的事故, 第一个发现的应是生产者, 然后才是QE/QC. 应被发现而没有被发现的问题如 : 重要尺寸超差, 明显缺陷, 生产或设计者没有发现, 是你们和你们属下人员的责任, QE代我问责你们, 不是你们问责QE ! QE/QC没有代我发现, 我问责他们, 与你们无关 !
QE 的工作很好做吗 ? 谁这么认为, 可以向我申请调职, 看看是否合资格, 做过后你们便知道没有一个工作是好做的, 大家压力相当.我如何判断QE工作做得好不好 ? 很简单, 在车间基本质量工作做好的前提下, QE要不断发现潜在问题, 没有发现便是工作没有表现.但当车间不断出现低级错误及执行不善的问题时, QE 工作很难做好, 正如 : 若社会经济不景, 教育工作做得不好, 满街都是贼, 在有限的警力下, 破案率一定低 ! 警察不努力找到贼, 要法官帮忙吗 ?

(四)明确分工 :
1) QE 不是生产负责人, 因为不是货期保证者, PMC 不能出货緃使是鉴审单未签,不能追QE, 追车间的部长及PIE/SE, 他们可以追QE, PMC 不可以 !
2) 对于解决质量问题的临时方案, 纠正方案, 预防方案, 无论是技术上的,还是管理制度上的, QE的责任是质量审核, 不是提出者. 我不要在任何鉴审单, CAR, 或电邮中内外质量事故的临时/长期解决方案由QE提出,这不是你们QE的工作, 若你们做了别人的工作, 自己的工作如 : 不良品分析, 测量分析, 产品定期测试/Audit, 分析数据收集方案(Control Plan)改善, 制程/质量控制执行的监察等, 便不能做好! 如有再犯, 也将严厉处理!
(五)团队合作 :
1) QE, PIE/SE (及开发工程), 车间主管还是一个联合管理团队吗 ? 如何发挥团队作用 ?当然是一个团队 ! 分工明确, 角色清楚, 与团队合作没有矛盾 ! QE代表客户监控工厂质量及推动改善, 当然要与供应方相关部门建立团队合作关系, 尤其是大家是一条船上的人, 生死与共. 工程和生产把质量看是一面反影问题的镜子及代表工厂应对客户的窗口, 应以团队精神互相支持. 在这方面, 我认为现时微动开关及注塑和电镀车间的管理团队在发挥团队合作方面正朝着一个良好的方向在进行. 这点与车间主管作为团队组长发挥的积极作用有十分重要的关系.
2) 在解决方案的讨论上, QE需要积极参与吗 ?
虽然产品设计改善方案权责在PE/TE/ME, 制程改善方案权责PIE/SE, 管理改善方案在各部门主管, 在解决己发现或潜在质量问题时, 作为团队组员, QE仍有责任积极提出解决问题方案的设想供相关权责部门参考, 但相对方案的质量审核(挑战), 这是较次要的责任. 除着经验的增长,有经验的QE是可以帮助到工程及管理队伍的, 对这点SQE对供货商的技术/管理方面的支持是最重要的, 只要不忘本身职责/角色, 这个工作是有用和必要的. 但是, 各工程/生产部门需要紧记, 作为客户质量代表, 质量部是无需要对他们向你们提出的解决方案意见负上工作责任的, 因为是否接纳及采用的权责在责任部门, 谁决定谁负责. 提案的决定权 与 质量审核通过权是独立的,
检察院不控告罪犯, 法院是不能审案的.
公司各副总经理/总监/董事均有责任就总经理需要作出决策的重大事情提出有用的意见, 但无需对提出的意见负上工作责任, 接纳与否及最终决定在总经理.
因此, 对于解决方案, QE可在讨论时向PIE/SE/PE/TE提出自己的经验之谈, 但不能代表他们在正式文件/电邮中提出, 而且这只是团队精神的协作, 切记防止本未倒置, 做好了配角的事, 自己做主角的事反而忘记了或没有时间做.
要敬告各主管, 不要以 “团队合作” 之名, 滥用其他部门的支持, 把自己部门的管理职责推向其他部门,尤其是质量部,使公司的分工出现严重的混乱, 各部门工程师尤其是QE 需要清楚什么该做, 什么不该做, 什么只能提意见 !
所以要大家一起把质量作为己任, 把好自己工作中的质量关, 实现公司的TQM ! 若能正确明确什么是TQM与身体力行, 美好的生活正在向大家招手！！！