看到某控制计划有感

老师讲过：“管理学是个交叉学科。” 而质量管理很不幸地是管理学这个交叉学科中的交叉学科。怎样去理解交叉学科哪？简而言之，管理的结果永远都是个Y，其受到社会环境，组织能力，系统，文化等等方方面面的制约，并没有一条百分百正确的途径而言。即便你是学工商管理，企业管理，你会发现你是学了生产运营管理，质量管理，组织行为学，运筹学，统计学，财务管理，战略规划管理等等，但啥叫企业管理，作为一个企业该怎样管，是没有那个课程在讲的，因为企业管理是多种管理的整合。（学过PMP的比较好理解，因为其中有一个令人摸不着头脑，又是必考的整合管理模块，只能生记硬背。）

质量管理就更是如此，到现在其到底是属于工程技术还是管理都是公说公有理，婆说婆有理，怎样分配的都有。一本ISO9001:2008从头看到尾，学过人力资源管理能找到对人力资源管理的要求，搞项目管理能看到自己的影子，做生产的，能看到对生产控制的原则，做市场，销售的能明白体系对自己的约束，即便你是搞档案管理的，你也会对4.2产生共鸣，现在连搞前卫行业的数据挖掘都要拍案叫绝，这本标准讲得太好，这8.4写得太明白了等等。但是若你都没学过，你惨了，这本标准绝对是能把你整成浆糊，你连个立足的出发点都没有，白纸黑字写在哪儿，你也看不懂。但是不同的出发点，对这本标准，会有不同的诠释，结果是不同的经历的人讲同一本标准，会让你觉得完全是两回事。

更有意思的是，这样的交叉学科，似乎是不讲对错的学科，对质量管理体系的评价是适应性，充分性，有效性，而不是正确了，错误了，有问题叫不符合项，是纠正，而不是改错。9K总则里说得特明白，“证明提供满足顾客和适用法律法规的能力”，“能力”有对错吗？我们大量运用的统计学，有显著不显著，有贡献度多少，而不是正确和错误，有拟合度评价，但是拟合度再好，你区间一变，则这个回归方程还要从新来过，因为这个方程是特殊规律而不是普遍规律。因此，我对所谓的质量管理定式是不感兴趣的，也很少和同仁去掰扯标准结和实现的方式。

上周我看到一个新人在问ISO9001:2008 7.1的问题，不知道咋整的，从7.1产品实现的策划中的质量计划，就变成APQP和控制计划，再后来就直接成了控制计划...让我实在是看不下去，都是千年的狐狸，就别再说聊斋了，好不好？我写块砖头出来丢出来，看看是否能带出块玉。


7.1产品实现的策划，英语是planning of product realization.从中英文字面都可以看出来，这7.1是对产品是从无到有，从务虚到务实的过程的要求。也就是你这个组织是做怎样的产品，用怎样的组织，怎样的方法等等来实现有产品，可交付物，产出的目的。前面4-6章，都是在讲管理层该干那些工作，资源该如何管理，信息该如何控制，那么这第七章，一上来，提出的要求也是对组织级的，而不是对具体的实现过程的，除非你这个实现过程是早就存在的，已经策划完成，并反复使用，组织已经不需要在重新策划这个产品实现的过程。


因此这个产品实现计划，有可能是市场计划，是产品路线图，是产品计划，统而言之，要先说清楚，你们要做怎样的产品，做这样的产品的目的性是什么，用怎样的过程来实现，你是自己生产，还是外包，你是自己研发，还是购买OEM等等。比较典型的负责这个方面规划的部门有市场部marketing，产品部，Portfolio，企划部之类。如果你要说到工具，什么市场调查，体验设计，波斯顿矩阵，SWOT等等多了去了。先有了产品规划，有了如何实现产品的策略，才有随之而来的，是以项目管理模式进行，是按照固有流程进行，还是其他实现模式。有厂出的成品油只供没有卫生许可证，健康证，经营许可证，无证餐饮业，这就是市场策划，以吃死人不偿命为目的，这就是产品质量目标，市场需求。你是自己造，当二道贩子，这就是产品实现的主体过程。因此，这规划可以繁杂，可以简约，可以拍脑袋，可以分析数据，但大多都是有的。


是先有了产品的计划，才有产品实现的策划，有了产品实现的策划，当明白了产品是按照生命周期去管理还是按照项目的生命周期去管理，才会有质量计划， 质量计划大体上是被包含在项目计划或产品实现计划之内的， 若贵公司以质量计划作为产品实现计划的总纲，我也不反对，谁让我是做质量的哪。


以产品生命周期为核心的质量计划，常常要描述产品的生命周期各个阶段如何保证，不能等都卖出去了，才去想售后怎么办，产品寿命有多久，原则上，这要符合一个总体策略的。你质保期是1年，是3年，是无限期，这都是之前要策划出来的，是目标。项目管理这个部分总体上叫控制，ＰＭＰ模式的lifecycle是启动，计划，执行和关闭，而控制是贯穿始终，控制中有范围控制，风险控制，成本控制，进度控制等等，而质量控制是其中之一，质量计划也就是这诸多控制计划中的一个。若项目团队或合同中有强制性要求，也就是必须有，则把质量计划就写成单独的分项计划，认为不需要，可以合并到项目计划中。反正组织肯定要规划处一个产品实现计划，包括质量计划，但怎样写，写成啥样，做成啥样，要做到“策划的输出形式应适于组织的运作方式。”　你甚至可以直接把这些写进手册，或者产品实现的策划过程是个程序等等，只有是适宜的，充分的，有效的，即可，没要求，一定要做成质量计划。


至于说，众多大侠推崇的ＡＰＱＰ。


在我看来ＡＰＱＰ，ＰＰＡＰ，ＳＰＣ，ＦＭＥＡ，ＭＳＡ叠加在一起，才是一本针对规范的汽车配件的制造过程的推荐的使用的“产品质量保证计划”　我个人认为ＡＰＱＰ被称作先期质量计划，还是挺贴切的。


对比一下ＡＰＱＰ五个阶段和产品管理生命周期。

五个阶段

－　计划和定义
－ 　产品的设计与开发
－　 过程设计和开发
－　 产品和过程的确认
－　 反馈、评定和纠正措施

产品管理生命周期
在基于产品管理概念的基础上把产品生命周期概括为：产品战略、产品市场、产品需求、产品规划、产品开发、产品上市、产品市场生命周期管理7个部分。

从大的框架上，是可以用ＡＰＱＰ贯穿的，但若你只用来管理其中的几个阶段，如从产品规划开始到产品市场生命周期是可以的，甚至只覆盖产品规划到上市后某个时间截止点也是可以的。但总体来讲，从产品定义到产品上市这个区间内的管理，是最严格的，具体的，这也许就是先期的来历吧？

整理一下，是有了产品实现的规划，才有产品的质量计划，有了整个ｌｉｆｅｃｙｃｌｅ的质量计划，才有分解的细部质量计划，而在诸多细部计划中的一个，是控制计划，现在大家熟悉的格式是，把验证，确认，监视，测量，检验和试验活动，以及产品接收准则，加上工艺路线，测量设备要求等加上ＳＰＣ，什么ＱＣ工程图，应急响应之类的做成一个大表。


但若你策划的７．１，只有一张控制计划，碰上我这样的不开眼的人，突然问你一句：“你怎样证明你的这张控制计划与你们策划的产品质量目标是有联系的？”你会不会晕？不过，９９．９％的情况是，我会拿着你的控制计划，点点头说：“哦，有策划的输出物可以证明完成了产品实现的策划。”然后顺手丢进文件夹。没有过程而有输出，这合情理吗？反正我关心的是你们实际上产线的能力，我先看看你们自己写的控制计划是否被执行了，这是第一步，也是关键的一部。至于说如何做好，这要看以后合作的可能性和供应链的政策了，你该知道下一步的时候，会有人告诉你下一步该怎么走。


什么是控制计划？适宜于你们企业的，能够有效地，充分地控制住过程的计划，就是控制计划，你使用了大众的模板，但控制不住，那么这只是计划，没达到控制住的目的，这计划该做成怎样，是你们企业自己说了算。一旦定下来，就必须严格执行，执行不了，就是管理问题。如果你的逻辑和我是一致的，你不会和我来掰扯，如果你的思路和我不一样，我解释起来也方便，你得到答复后是向上下左右任何一个方向汇报，也都堂而皇之。


我讲了这么多，若你还不知道具体该怎样做产品实现的策划，不晓得该怎样做质量计划，不理解怎样才能把控制计划做对。那么我的目的就达到了，因为质量管理是交叉学科，本来就鲜见标准答案，需要你自己去揣摩。我讲的是，我是怎样理解的产品实现的策划，而不是怎样理解７．１才是正确的。