成本驱动能够准确反映运营绩效

成本驱动的特征是:彻底的货币化来评估运行业绩和确保采取改善行动。正如图1.6.1的表述，尽管目前企业采用各种指标(如:生产数址、工作时间、日期、比率)和不同的描述方式在制造系统和质量系统中作为评估现状、衡量改善效果的手段。但是对于真正能给企业带来实际效益的终极指标—成本。改善措施的成果没有进行转化.而衡量效益最直接的是货币指标.因此。在成本驭动体系中我们将通过货币指标来推动和准确评价精益改善。

成本驱动能够反映企业运营效益的综合水平。目前普遍存在的一种现象是，作为部门管理者。在一段时间内要集中精力做好几个管理项目.因此.在这些项目中录得的成效是正向的.能够向上司提交一份满意的成绩单。但实际的悄况是，该部门还需要肩负或影响到其他部门的绩效指标，这些指标由于相互影响而失衡，因此，录得实绩可能是负面的，所以.仅从单个部门的业绩来看，有时候难以判断管理能力水平的高低，而从更高层次的部门总体指标来看，总体绩效指标甚至还有下行的危险趋势，大概这就是企业管理中的跷跷板效应。
例如，为了达成削减人工工时费用的目标，人力资源部可以通过削减劳务人员的方式实现，因此，人力资源部能够向高层提交对部门有利的管理业绩。但是，工厂厂长在调配http://www.qcds.cn计划中，为了满足客户增加的订单需求，在零件机加工单元增加了操作工。尽管在总装终检线上减少了人手，由于此前没有对机加工时进行细致的核算，二者相抵导致制造实际需求的总工时超出预算，于是，装配线只能通过额外的加班才能完成精益生产计划，而加班产生的额外费用远超出了削减劳务人员所付出的成本。
在工厂的营运中.削减一项管理费用，而给另外的绩效指标带来负面影响的情况比比皆是，因此，作为管理层应当更加关注的是，其成本综合指标是否满足公司制定的年度目标。
在表1.6.1的例子中，A工厂的间接劳务费用在5月份发生6万元的超标，但是因为A工厂总体的成本改善实绩比预算减少25万元。可以认为改善是有利的。而B工厂在间接劳务费用方面尽管节约了3万元，但是总体成本改养实绩却超出预期10万元，出现了不利的差异。