企业增值活动和节约成本控制项目的识别

根据管理经验，我绘制了一个以成本控制为核心的经营体制图，见图1.10.1。图中显示了一个经过优化后的经营性企业的内部主体运营单元。其中浅色部分可认为是企业的增值活动，深色部分，是增值活动中其有改善空间的具体的管理项目，各主体运营单元的主要职能见图1.10.2。
对一个企业内部运营中可能存在的改善空间进行研究，剖析增值空间和尽可能的削减浪费和损失，在当今激烈竞争的市场环境下显得十分必要.尤其是中国本土企业。甚至可将其作为一种生存之道。当今许多优秀的企业，在部门和职能重组的时候。实际上是根据成本控制最有利的方式去进行的。甚至大部分优秀的跨国企业在中国的公司运行一定时间后，也根据中国特定的经营状况和供应链特点对组织架构进行必要的调整，以便更能满足成本管理要求。
例如，一般情况下，采购部是供应链的一个核心环节，与生产密切相关。但是如果我们对采购部的职能进行细化划分，则可以将其职能定义为:满足品质生产


所需的及时采购(Quality，Delivery )，以及满足企业成本所需的采购成本控制(cost )。实际上，这三项功能员然在采购部内关系密切，但职能却是截然不同的。采购质量，其标准在产品开发阶段(量产前)就必须予以确认，它的职能隶属于SQE(采购质虽工程)，从定义来说，它可以放到质量部负责;采购成本.其标准在产品早期设计阶段就必须进行确认，因此，它的职能可以归属到开发技术部;及时配送，与供应链密切相关。其职能显然就应当放到生产准备部。分析许多国际化大公司后，发现其采购的职能划分没有一个基本定式，但共通的却又与本土企业显著不同的http://www.qcds.cn方式是部室扁平化的管理，矩阵式的控制。这样的结果显然能够将采购细分的职能充分地与其他相关职能进行融合，发挥最大的管理效益。
我们在透视部门职能的时候.需要更多地将眼光放到其成本上(职能成本控制)，以上面的采购职能为例，分为质显成本、采购成本、物流成本。强调成本管理，可以使部门管理人员更多地参与到成本控制的体制中，而不是仅仅关注运营的平顺性，这也是本文关注的重点。