我群的聊天记录

本帖最后由 小姑 于 2013-4-2 16:19 编辑

关于内审、管理评审：
中国-钻石-灰尘
怎样做的都有，我们公司最奇特，内审是沿着项目和投标活动进行，管理评审是各个区域自己进行然后集团再做最终的评审。

LPD，内审包换对上一年度管理评审输出的确认

我是今年1月10日，我主持下作了了区域管理评审，是通过视频会议形式来做，因为相关的区域还牵涉进来了，意大利和法国

我们使用同样的评审结构，指标，报告，如果区域与区域无法协调，就需要上报道总部了。

简单的讲，管理评审是评审体系的充分性，适应性，有效性，而内审主要是审核执行中是否存在问题。因此，也有把管理评审输出的追溯，作为改进的一部分来进行审核，追溯改进的落实。

当集团过大，则需要在很多方面同步，但体系是集团掌控的，区域是没有能力从宏观的角度去评审体系，但是可以从区域的角度，去评审，体系对具体业务的影响和这种影响能否通过区域的努力而消除，减少。

内审是基于现有系统的，评审对比的是战略层面的需求，体系运行良好，不代表就不存在问题和未来的发展的方向就匹配。

是的，有的问题是区域本身的问题，而不是系统的问题，系统问题由process owner来解释。因此，当有的问题无法判定的时候是要统一通报给总部，那么管理评审就是最佳的方式。

不见得是标准，我说过多次，9K 94年才有第一版，没有9K的时候，那些百年企业就不活了，不存在了吗？不是，标准只是为了认证，而是体系本身，不能用标准来衡量体系，而是用体系和运营的匹配性，战略发展方向和现实系统的匹配性。。。

最高管理者不参加，评审个头呀，特别是公司以后几年该怎么办，他不拿主意，谁拿主意？

是的，不是以对错，好坏，来评审体系，而是以三性来评价
]关于英语学习：

我96年2月到韩国参加半年的培训，我的职位低，工程师助理，没给我配翻译，我只好自己找能说英语的人来给我做翻译，包括印度尼西亚的翻译，日语的翻译，还要加起来看1尺多厚的设备说明书。咬着牙，扛吧

等我用坏了两个文曲星，我发现我能适应了，能和老外自如的交流，能写像样的文件了。

刚进外企的时候，我一直以为自己会被淘汰，后来才发现，都是自己把自己吓得，我语言不过关，96年，语言过关的就没几个，会说英语的不懂技术，懂技术不会英语，需要一个磨合期，咬住了不掉队就行了。

关于质量管理的高层领导：

如果是个真正外企的话，我先问一个问题，有谁在Manager这个位置上做过多年？懂得management level该干什么？面试的时候，会有专业问题，但如果你工作就只是专业领域，你肯定不是management level的人。你要先成为管理层，了解管理语言，管理层的沟通的特性。我们常见的错位思维就是在manager的位置上还在按照工程师的方法工作，用工程师的知识去和管理层交涉。领导重视质量才怪哪，你讲的他不懂，他讲的，他要求的你不关心。最后，QA manager就成了挡箭牌和背黑锅的最佳材料。

我有个同学是质量总监，连续请假两周，闭关写标书。我不好生意说他什么，只好问他到底在投标活动中起到怎样的作用。如果一个总监，都是每天睡觉5个小时，除了写标书就啥也不干了，这叫啥总监呀？只是名字好听。

有个名词叫职业经理人，但我们往往会忘记这点，以为做经理就是升值，其实不见得，在国外经理没有手下高级职员薪水高的有的是，经理只是一个工作，在组织上是个位置。

不仅仅是沟通，还有通过各种途径施加影响，软实力决定了这个人是否能在经理层起到作用。如果一个人在经理的位置上，还在说底层的事，见识没到达经理层，这个人想不背锅是不可能的，都是猴精一样的一群人，你不会闪转腾挪，其他人都会。

老钻说的有点像太极，借力打力，达到自己的目的，这是我一贯的做法，做体系的人的必修课程

关于体系

体系是多种要素相互作用的结果，其实体系最大的特点，你会发现用体系的方式解决不了问题，只是转移。譬如，北京限行多少年了，但是越来越堵车，计划生育，结果男女比率失调等等。体系面对的问题没有对错，只有充分，适宜，有效，你是不能强加给他人什么是对的观念，更多要采用说服和通过个人或组织施加影响。甚至连9K都还要更新，哪里有绝对真理哪？

体系最大的能力是疏导，把公司的运营疏导到与运营和战略发展相适宜的轨道上，尽量把风险控制在可控的范围内。任何一种禁止，都不可能完全消除，需要不断的疏导。你禁毒，但是还有吸毒的。