管理工作与管理变革工作

本帖最后由 limit240 于 2013-5-10 13:34 编辑

大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。
　　大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。
举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革经验、懂系统的PMC经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信一般的PMC经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个PMC经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。
　　有的经理人在大中型企业有较完善系统支持的平台下能很好地工作，但到中小企业变革建立一套系统，则不是强项，招到一个缺乏创造力，对系统不熟，只懂管理而不懂管理变革的经理人，他会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，只有那种大中型企业和中小企业都工作过的人，非常了解中小企业异同的人，深谙中小企业文化的人，有系统思维，适应能力强的人，才是中小企业经理人的优秀人选，这种人知道什么时候该穿什么衣服，知道如何对诊下药。这就是中小企业的人到大中型企业容易适应，大中型企业的管理者到中小企业难以适应的原因之一，而且在大中型企业借助一个系统平台成功的经理人较多，但到中小企业进行管理变革成功的经理人比例就少很多了，我看过有一些大中型企业的经理人一到中小企业，特别是缺乏中基层工作经验的，面对一大堆问题，很多人根本就找不着北，无法一眼洞察问题的本质，结果没几个月就被迫离开，其中不乏一些有优秀学历和大公司背景的职业经理人。即使学过组织变革方面的课程，但管理变革过程中可变性因素太多了，实践起来可能捉襟见肘，因此，到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。