品质管理的基本概要

品质管理的基本概要
品质管理—质量
　　　　质量：满足要求程度的一组特性。
要求： 明确要求：明确的、形成书面文件的要求。潜在要求：①隐含的、没有明确规定；②客户现在没有，但可能以后会有的要求；③满足或超出客户预期的要求。
品质管理
　围绕“以最低成本创造出客户满意的产品”为指导思想一组管理活动。
品质管理的职责：
品质管理：①来料检查，②掌握并传达客户的标准，③工程检查（首件、巡检），④纠正预防措施实施及跟踪，⑤供应商与协力商质量水准评证。
品质保证：①成品的出货检查及退货品的处理，②新产品质量计划的确定，试产品质保证并提交PPAP，③检验和试验、标识、追溯及工序能力评审，④客诉处理，⑤仪器的管理，⑥SPC、MSA的管理，⑦检查标准及限度样品作成，⑧工程监察资料作成与对应，⑨纠正预防措施的效果确认。
品质管理的流程：
　　　　　　　　　　　　


　发现问题：根据“标准书”、“限度样品”、“以前的品质履历”、“测量工具”、“专业知识”找出问题所在。
　　　明确问题：将找出来的问题进行确认。（可参照标准书、限度样品、专业知识等）
　　　原因分析：可采用特性要因图、5M1E（人、机器、方法、材料、测量系统、环境）的方法进行分析。
对策拟定：暂定对策：①对已生产的产品一种补救对策或处理对策；②保证生产情况下的一种暂时对应措施；③对交付途中及客户仓库再库品援救对策。
恒久对策：①纠正：改善/改正动作；②纠正措施：预防再次发生；③预防措施：水平展开（给相同的工序，作类似的预防）
　　　效果确认：对改善后的第一批产品进行确认。
　　　标准化：作出标准书
　　　
品质管理进展方法：
品质管理推行基础
　　　1.1客户第一：

　　　“请用用看”那种方式销售产品、提供服务的时代已经过去，现在已不是那种被动的状态，而是主动、
　　　　积极生产出客户满意希望的产品，提供满意的服务。为了达到此目的公司须进行如图所示的步骤：
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　1.2下一工程是客户：
与下一工程进行交流，调查他希望自己做什么。并考虑将其要求变为现实而进行改善。平时所做的产品传给下一工程时注意观察，怎样做下工程会更顺手。不断更新概念，反复循环。
抓住下一工程麻烦的程度状况，一般来说，自己工程不能顺利进行或出现不良时，往往认为是前一工程不好造成的，常抱怨说：“因购入不好的材料”、“因加工不好”等，有的将自己工程的短处束之高阁，或是认为无可奈何而灰心丧气。固然，积极地告知前工程的不当之处非常重要，另一方面，不要让后面的工程产生抱怨，管理好自己的工程也是非常重要的。
　1.3管理的概念：
　　　　管理可定义为：“指定目标”，如一旦脱离目标，则要将脱离的部分拉回来，按目标实现。
　　　　可将实行于此行动的手法表示为：“管理周期PDCA”。
P(Plan) 计划 ·决定方针
·决定目标
·决定达成目标方法
D(Do) 实施 ·教育、训练
·按标准实施
C(Check) 确认 ·确认实施结果
A(Action) 处置 ·改善处理不良
·改订标准种类
　　　　管理周期
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
品质管理基本手法：
2.1品质第一：只有保证品质，才可以上升消费者的依赖，产品的销路依次增加，公司会长期获利、安定经营。
2.2客户志向：做成客户想要、高兴要买的产品是品质管理的一惯思想。
2.3下一个工程是客户：每个人都对下一个工程确实实施品质保证，则会改善整体的品质，可以实现对客户的品质保证。
2.4用事实、数据说话：重要的是事实，要明确认识事实，这就必须表现在正确的数据上。不是依靠经验、
　　　　直觉，而是凭正确的数据来推定、判断。
2.5全员参加：只是依靠一部分的部门、一部分的职员进行品质管理是不可能的，需全员参与，大家一起行动，才能管理好品质。
　　　2.6标准化：为了保证品质，决定要遵守的内容，要全体员工遵守，来实行确实的品质管理。
解决问题的手法和步骤
　　3.1解决问题的一般手法和步骤，重要的不是有了问题才去解决，而是积极的发掘问题才是真正的手法。
依靠事实数据进行检讨，经验、直觉虽然重要，但理论同科学的、确保的证据资料也是必要的。调查、改善不良原因。找出问题点可能性最大的原因（人、设备、材料、方法、环境）进行对策，改善对策的标准化。解决问题的步骤，解决问题的作业要按管理周期的步骤进行，报告解决问题的结果也要按这一步骤进行。
3.2 5W2H—5W2H中的5W是5个W的意思，分别为：
why 、when、who、what、where
　　　　另：2H是以下两个英文单词的第一个字母：
　　　　 how、how much
　　　　在表中列举了解决解问题的各个步骤的使用方法：
5W2H 计划 记录数据 对策
why 目的、目标 数据目的 目标、理由
When 对象 项目 改善点、原因
Who 时期 测定时间 现时的时期
What 场所 测定场所、位置 改善位置、场所
Where 挡当者 测定者 关于人的改善
How 手段、方法 测定方法 改善手段、方法
how much 使用的地方、方面 计算方法 将支出额降到最低
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　

5W2H 确认 防止 反省
why 不充分的理由 目的 不满意的理由
When 问题点 管理、点检项目 哪些方面
Who 活动期间 确认、时间 什么时候
What 车间、位置 确认位置 什么场所
Where 担当者 确认责任者 责任者
How 比较的方法 处置方法 如何为好
how much 使用的数量 不必要的支出 怎样降低成本
　　　　

QC7道工具：
QC7道工具的目标：
在开展车间工作中基础上，根据数据正确地了解事实，非常重要，这是因为，依据数据正确地把握事实，才能产生正确的判断，从而产生较大的成果。但是，仅仅只取得了数据，不一定能把握事实，只有将很多数据意见，进行很好的总结、归纳，才能正确地引出数据所具有的情报。
QC7道工具作用：
　　　企业中发生问题的大部分。可以用简易的QC7道工具充分地解决。
　　　　①在集团数据，进行解析的过程中，可以理解把握的重要性；
　　　　②可以了解问题原因，明确将2、3个重要的问题；
　　　　③在判定有效的对策方面，会发现进行层别，可不断地追溯问题的要因；
　　　　④判定有效的对策即明确防止再发生的处理要领，可以理解从应急对策到恒久对策的真正意义；
　　　　⑤加深偏差的理解，明确解决的进攻方法。
QC7道工具的作成要领：
无论多好的工具，如果不实际画出来应用，就不会发挥任何效果，让我们使用在车间里每天获取数据，进行解决问题：
　　　　3.1作成要领：
　　　　　　①明确目标，获取数据（头脑里要经常有“为什么目的”这样的概念）；
　　　　　　②分担作用（在车间小组成员理解的基础上进行，让大家共同分担作用）；
　　　　　　③明示作成条件（作成年月日、作成者、场所、期间、数据层、取数的方法、测定方法）；
　　　　　　④多下功夫使其一目了然（刻度、线的版面设计，粗细、颜色区分）；
　　　　　　⑤定期地改订、修正（经常确认目的方法，迅速更新）；
　　　　　　⑥慎重对待异常数据（要紧追原因不放，不要轻易撒手）；
　　　　3.2QC7道工具的作成方法
NO 种类 说明 图示 作法 用途
1 层
别
图 将一个集团数据若干特征分成几份，根据检讨比较分开的部分，取得解决问题的线索。 层次的项目：
产品：品名、批号
时间：班别、日期
作业者：技能、经验、年龄 ·减少不良
·机械故障
·销售额分析
·费用分析
2 特
性
要
因
图 将车间发的总是的特性（产品品质、成本）同要因的关系进行图示 决定什么是特性
用全员参与一起讨论
将要因分类成4～5个
分类到中骨、小骨
全员讨论
选出认为给结果很大影响的要因作上记号 ·减少不良
·减少灾害
·工期推迟
·教育训练时
3 柏
拉
图 将车间的不良按原因、现象进行分类，将其件数、金额按多少的顺序组合成柱状图表同积累的折线图表。
①收集数据，项目分类合计
②将各项目安大小顺序排列求出积累和、积累比率、作成计算表
③作成柱状图
④记入积累曲线
⑤分析前三大不良 ·不良分析
·售货额分析
·部品数分析
·管理、改善的目标决定
·效果确认
　　　　
　　　　
NO 种类 说明 图示 作法 用途
4 柱
状
图 数据有很多时,将其最小与最大之间区分成若干个,将区分的发生次数在柱状上表示


①收集数据(n=100)
②找出最大值L最小值S,计算范围L-S
③决定区间(L-S)/√ｎ
(总结成测定单位的整倍数)
④决定境界值:最下位境值
=S-1/2
⑤作次数表,作成柱状图 ·解析品质特性
·纳期分析
·调查工程能力
·效果的确认

5 散
布
图 收集2种数据在图上表示,可以知道数据之间的关系


①收集数据(对等数据50～100)
②求出X、Y的最大值、最小值
③在纵轴、横轴上标刻度
④将数据填入图内 ·解析品质特性
·调查相关关系
·求管理的最好适当范围
6 管
理
图 管理每日做好的工作，是关于工程是否在稳定的状态下，或将工程是否保持在稳定的状态下的一种曲线图。
①将数据分成群（n=3～6）
②求每群的平均X，范围R
③求总平均X,范围的平均R
④计算管理线CL=X U(L)
CL=X+(-)A2R
⑤在图表纸上记入X、R ·不良解析
·产量解析
·想管理工程时
·相解析工程时
7 确
认
表 将作业的结果 ，产品同标准对照，将其结果用简单记号从中进行确认，作成数据的图表。 时间 A B C D
8：00 1
9：00 2
10：00 1
确认表的事项
①检验的目的②对象、项目
③检验的方法④日期、时间
⑤检验人员⑥检验的结果 ·检查项目
·日常检验
·车间5S运动检查
·记录、调查
　　　　
QC7道工具的使用方法
目的归纳为:
工作结果,即做到结果中没有偏差,
实现没有浪费的经济的工作方法,
实现合理的安心工作结构,
实现客户满意的产品和服务,
实现这些问题就是要解决问题,在这个解决问题的活动中,让我们来总结一下是如何使用QC7道工具。
现状调查阶段
　　　　① 问题点是什么？（柏拉图）
　　　　② 以前的状态如何？（状柱图、散布图）
③ 原因和结果的关系？（特性要因图）
解析阶段
　　　　　　　① 层别后状况如何（柱状图、散布图）
　　　　　　　② 相互关系如何（曲线图、散布图）
　　　　 ③ 时间的变化如何（曲线图、确认表）
　　　　
对策确认阶段
①有无对策效果（确认表、柏拉图）
标准化管理阶段
　　　　 ①工程是否已安定（管制图、确认表）
掌握QC7道工具的秘决
要提高本领，仍然需要训练、练习，根据有无多次使用过，有无一边考虑一边使用，有无设定提高本领的目标等因素不同，而进步的速度也有所不同。
QC7道工具仅在发表会上使用的话，即使经历数年也不会进步，日常生活中多用，便可以掌握，随着使用次数增加，理解程度及解决解决问题也会增加。
在给车间导入QC时，建议务必自己作成手册，抄写参考书也可以，而且以QC7道工具这样的标题做做看。
广泛地研究7道工具应用实例，从书本上收集样板，调查了解是用怎样的使用方法在进行，通过对多种使用方法进行比较、检讨，可以更广泛地了解其应用方法。
车间全员试着将身边的数据用QC7道工具进行总结。在这个过程中，事实会变得明白，问题点也会放大，从而引起在车内的协商，由相互的切磋琢磨，可以使本领更提高一层。
扎根于车间
QC7道工具对于车间，能够作为日常用品是非常重要的。车间里有很多问题摆着，发现这些问题，能够尽快解决这些问题，车间会变得有活力。而且在这样的车间中，解决问题用工具也可以尽情使用。
首先管理者自己优先，经常性地使用QC7道工具解析状况，对策后的变化，结果向相关者说明。
分担任务，制取数据记录图表、表格作成等请车间成员分担。
定期如开发表研讨会，创造由车间全员能够自由发表，交换意见的场所、机会。
从工具到意识改革
QC的基本是观察事实，可以段练车间全观察事实的眼光，从需改变工作的方法。高举目标，一步一步积累来完成车间的改善。
QC7道工具实例
统计基础
标准偏差(δ)：所谓标准偏差是指误差的目标，明确从中心位置和标准偏差分布状态。
标准偏差是什么：数据一定会出现误差，多数的误差具有规则性分布。如果了解这种分布的位置、误差如何，则分布状态就会了解。可以用平均值来抓信中心，那么，如果说误差如何，这就可以用标准差来表示。将与数据各个值的平均值的差乘方之和再求其平均，就成为一个误差尺度，因为是进行了二次方，所以如果求其平方根，就成为标准偏差。
标准偏差的含义：多数计量值为正规分布时，从分布中距两侧仅为标准偏差位置之间的数据占全数的68.3%,相距仅为标准偏差的3倍时,应成为占全数据的99.7%.

　　　　
标准偏差计算方法：
标准偏差δ= （X1-X）2+（X2-X）2+……（Xn-X）2
　　　　 n
工程能力CP值
①正如标准偏差的说明所述的那样，母数的99.7%在资料的平均值的±3倍的标准偏差之间。这种表示其偏差和规格之间关系就是CP值：

CP值= =
　　　　　　　　　　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
　　　　
有偏向的工程能力CPK
　　　　对于规格有单侧，及对规格其分布靠近边情况使用这些可以了解正确的能力。

（规格上限）CPK值= =
　　　　　　　　　　　　　
　　　　

（规格下限）CPK值= =
　　　　　　　　　　　　　
　　　　当规格有上、下限时,采用CPK差的一方的值。
　　　　
　　　　

　　　　
　　　　

　　　　　　　　　　　　
柱状图作成方法：
什么是柱状图
　　　　⑴一个一个的数据虽然零乱，但总结后会看出其规则性，这种分布就叫做柱状图。
　　　　⑵柱状图：
举一个FQC检查的不良品例子吧，对于不良品来说它的不良种类和不良数量的分布是怎样，将这些具有不同差别的集团，用状柱图的方法就可以做到一目了然，这就是柱状图（图1）。
　　　　⑶什么是分布：
数据中不可避免会出现偏差，在有偏差的数据中，仅用一个不能抓住整体状况，要用总结后的多个数据就才能看出，即使每个数据有偏差，另外，还具有以某数值为中心数据扩展的情况。将这种情况叫作数据在进行某种分布。





柱状图的作法（准备）
　　　　 ⑴区间的次数
柱状图如前面的图所示那样，将数据的值按各自的某的种宽度区分，并在其宽度中将某数据的柱长表示出来，就是柱状图的一种，这里宽度叫做区间。区间中的数据数就叫做次数。
　　　　 ⑵收集数据记录于数据记录表
想了解柱状图的分布的状况，数据尽可能多些。如果可能的话收集100个以上，至少也要收集50个数据以上，记录于如图2所示的数据表。表中所显示的是A先生每天到公司上班时间比预定的时间提前几分钟到达时间数据。顺序无论怎么排列都可以。分为若干个小组。
　　　　 ⑶找出最大和最小
8 000 11 17 6 12 15 9
8 18 9 4 7 8 12
12 7 10 13 8 5 8 12 12 8 8
9 9 15 10 12 7 11 14 10 13 12 23
10 14 10 14 8 16 4 12 10
10 16 13 15 7 10 17 8 9 10
10 12 13 19 14 9 16 7 11 9 11
12 6 15 11 16 6 10 11 11
9 11 10 9 7 5 8 13 11 9
11 13 4 7 4 11 14 10 5 13 9
16 22 20 19 18 15 20 18 16 15 14 13
2 5 2 2 6 3 5 3 6 3 8 7
全体最大值=22， 全体最小值=2单位 （分）
　　　　 找出数据的最大值和最小值。但是这要按照数
　　　　　　　　据表的一行或一列为单位在最大值上划○在最
　　　　　　　　小值上划□等方法作上记号，求出并记入最大值
　　　　　　　　最小值，在此是按列进行的。依次反复进行完毕
　　　　　　　　后，再求得列间的最大值（L）最小值（S）。
柱状图的作法（计算）
　　　　求出区间的宽度和区间与区间的境界值，以及区间的中心值，作出次数表。
　　　　⑴区间（求得区间的方法）
　　　　 区间= =
　　　　
　　　　以上公式仅作参考，如果用其作出图形结果不好时，一定要变更区间再作图。
　　　　
⑵决定区间的境界值和中心值
决定区间和区间的边界就是决定图的柱和柱的分界线，决定数据最小填入区间的边界，然后从这个边界只加上区间的宽度，到最小值填入区间规定边界值。在中显示的就是这样求得边界值，决定边界值后，也可以计算出这个边界的中心值、区间的中心值，并记入表中。
⑶作成次数表
填入边界值、中心值后，看一个个的数据填入表的哪一个区间，如同用确认表一样进行确认，求得各区间的次数。
区间 区间境界值 中心值 确认 度数
（F） X FX SX2
1 1.5～3.5 2.5 6 -4 -24 -36
2 3.5～5.5 4.5 9 -3 -27 -81
3 5.5～7.5 6.5 13 -2 -26 -52
4 7.5～9.5 8.5 22 -1 -44 -44
5 9.5～11.5 10.5 24 0 0 0
6 11.5～13.5 12.5 18 1 18 18
7 13.5～15.5 14.5 12 2 24 48
8 15.5～17.5 16.5 8 3 24 72
9 17.5～19.5 18.5 5 4 20 80
10 19.5～21.5 20.5 2 5 10 50
11 21.5～23.5 22.5 1 6 6 36
合计 120 3 555
柱状图的的制作方法（作图）
⑴完成计算及次数表，接下来就要作图了，不要忘记了记入数据条件。
⑵在横轴上记入数据的数值，纵轴记入次数，用边界值作成柱状图从而完成图表。完成后，将数据作成期间，作成年月日、作成者、数据数（n）、全数据的平均值（X）标准偏差（S）记录于图表中，（标准偏差的计算方法后述）。再者，前面所述的方法来决定边界的话，往往会发生遇到与边界值刚好相同的数据不知道填入哪一个区间而迷惑的情况，那么将开始的边界设定在测定单位的一半，例如：在本例中因为测定单位是“分”，所以，设定到仅为1/2最小值到较少的地方即可。
　　　

　　　　
⑶标准偏差的计算方法
可以从统计图的度数表中试着表求得标准偏差，接着表中的度数F有“X”和“FX”“FX2”栏。将这些栏用以下式填写。首先，将最大的度数区间作为零，在上、中、下填入作为-1、-2……，1、2的X。计算F与X的乘积FX，X的二次方与F乘FX2，全部记入完后即可由下式通过计算，求得标准偏差。（n）是数据数）如果数据超出标准偏差的3倍时，只能解释为少的异常现象。
标准偏差S=区间の幅×

=2× =4.3分
柱状图的看法、使用方法
　　　　　　　⑴正常制程之柱状图
一个正常制程之柱状图，是该柱状图不超出规格界限外，且中间最高而向两边逐渐低小之型态。其中心值近于规格中心。如下图：
　　　　　　　
柱状图偏向规格下限（SL），并伸展至规格下格左边，表示该柱状图中心值偏左，产生规格下限左边不良品数，可能因设备、机器、原料已有变化。如下图：
　　　　　　　　　

　　　　
　　　　　　　　⑶中心偏右之柱状图
柱状图偏向规格上限（SU），并伸展至规格上限右边，表示该柱状图中心值偏向右，产生规格上限右边之不良品数，亦可能因设备、机器、原料已有变化。如下图：
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
⑷分散度过大之柱方图
柱状图向规格上限两这伸展，产生两界限外之不良品数，表示柱状图过于分散，亦即表示制程差异大，往往是因人员技术不足，方法不当所造成。如图：
　　　　　　　　　　　　　
⑸分散度小之柱状图
柱状图型态较集中，距规格上限及下限尚有一段距离，表示制程差异小，往往是因人员技术较佳，方法改善所使然，如公司未耗用品质成本太多，此种型态是属良好现象，
如图：
　　　　　　　　　　　　　　　　


　　　　
柱状图同类比较
⑴对策前与对策后的柱状图比较
在工程中发生问题、很多制品偏离规格时，我们便使用柱状图进行原状分布调查，并且实施某些对策，其后又作成同样的柱状图,将前后两张柱状图进行比较.
⑵使用相对度数柱状图
将两张柱状图进行比较时,母数(n)不相同,或者X轴、Y轴现状不同,就不能很好地比较.因此,我们就要使用相对度数.
等级/度数 = Fi i=1……m
母数 n

相对度数=

因为使用这个则所有各等级的相对度数合计1,所以可进行与母数无关的柱状图的比较.
⑶使用相对度数的柱状图的作法
将1.4.3作成的表转换成相对度数使用,就变成了下表:
区间 区间境界值 中心值 确认 度数
（F） 相对度数 累计度数 累计相对度数
1 1.5～3.5 2.5 6 0.05 6 0.050
2 3.5～5.5 4.5 9 0.07 15 0.125
3 5.5～7.5 6.5 13 0.11 28 0.235
4 7.5～9.5 8.5 22 0.18 50 0.415
5 9.5～11.5 10.5 24 0.20 74 0.618
6 11.5～13.5 12.5 18 0.15 92 0.765
7 13.5～15.5 14.5 12 0.10 104 0.865
8 15.5～17.5 16.5 8 0.07 112 0.935
9 17.5～19.5 18.5 5 0.04 117 0.975
10 19.5～21.5 20.5 2 0.02 119 0.995
11 21.5～23.5 22.5 1 0.01 120 1.000
合计 120 1.00
⑷图表的作成方法
将1.4.4作成的图表的Y轴度数变为相对度数
　　　　　　　　　　

　　　　
柏拉图：
意达利的经纪学者柏拉从人口的累积百分率与财富
　　的累计百分率的关系中，将少数人占有财富的状况
　　进行了数据公式化（柏拉法则）。美国的杰朗博士以
此为根据，发现了损失不良的大部分偏向于少数的
原因、现象也符合柏拉法则。所以将这种关系用图
示法表示就叫做柏拉图。
柏拉图像如图所示那样，按原因、现象的各自项目，
求得不良数等的损失，并将其按损失的大小顺序用
柱状图来表示，同时将以大小顺序加起来的累计损
失相对于全体的比率曲线表示。
为了攻击问题重点
如上所述,柏拉图是为了找出不良品及损失的重大原因或现象,以及找出原因、现象所使用的手法。并以此重要原因、现象为著眼点进行重点突破。
柏拉图的作成方法Ⅰ（作成柏拉图时，首先按项目从大到小的顺序排列数据，求得累积百分率）
⑴决定数据的分类项目
数据的项目有结果、现象的分类项目和原因的分类项目。按结果、现象分类为不良内容、发生场所、时期、经费等。另外按原因项目分类为原料、材料、（购入方、批量、商标、成分类等）、工作方法（作业条件、环境、步骤）、人（年龄、挡担者、熟练度、经验年数等）、设备装置（设备、机械、治工具类别等）。对于解决问题以原因的项目作成柏拉图非常有效。
⑵规定期收集数据
划分期间有计划地收集数据。为了使所收集的数据可以使用各种分类，须详细记录条件。在进行数据记录后述的确认可起到一定作用。
⑶将数据总结于表
将数据按项目别进行整理，然后将其按下图以数据从大到小的顺序进行排列。同时，用加法求得累积数、比率、累积比率、算出合计。
项目 不良数 累计不良数 比率% 累积比率%
颗粒 25 25 27% 27%
划伤 21 46 23% 50%
起泡 17 63 18% 68%
流油 13 76 14% 83%
漏底色 6 82 7% 89%
其它 10 92 11% 100%
柏拉图的作成方法Ⅱ
⑴将横轴作为项目，纵轴作为损失（不良数）
画出纵轴和横轴，但纵轴的长度是由损失的合计值来决定的，横轴的长度与纵轴画成大致相同的长度并将其按项目数进行等分。在纵轴上制出刻度，并将上端的合计值作为100的刻度设定于图的右侧，将这个第二纵轴作为累积比率。将项目从左到右并按数据的大小顺序排列，将其它项目排在最右端。


　　　　
⑵作成时的注意事项
纵轴要作为与目的的相吻合的损失。如果要以减少成本为目的、要作为损失金额。如果根据不良
内容按不良数以最大项目用金额进行排序，可能遗漏攻击重点。
用柏找出重要项目后，关于这些项目如再像左图所示那样，作成更深入的柏拉图，进行分析，就
可以更进一步地集中重点。
柏拉图使用方法
⑴了解不良顺序
柏拉图对于找出最大的原因、现象的项目进行重点攻击非常有效，同时，对于明确哪些是第二、第三重要的顺序，从而考虑问题的攻击顺序出非常有效。
⑵决定改善目标
柏拉图在表现不良数等的损失额的同时，还用曲线来表现相对于其累计值整体的比率，由此即能够发现，如果对哪些原因、现象的项目进行对策，可预估出所期待的效果程度如何，也就是说于决定改善目标。
⑶进一步明确目的用柏拉图找
出重要的项目之后，更进一步
仔细考虑这些项目的原因，作
成柏拉图，就可以更进一步集
中攻击的目标。
⑷改善效果的把握
由如右图所示那样，将改善前
后的两张柏拉图并列，就可以
一目了然地看出改善效果。
散布图：
两个变化的量
我们身边有很多，类似于有相互关系的数据，例如：物价与家庭支出、身高与体重、制造条件与
原材料利用、顾客的满足与使其等待的时间等，有因果关系、无因果关系各种各样，明确地表示
这些数据之间的程度就是散布图。
正关系、负关系
下图1表示不同年龄的身高和体重之间关系的散布图。利用此图可以明确显示身高高度与体重增
加，身高的高度越高,体重也会减重。这样提高一方的数据值另一方数据也明显地随之升高的情况
称之为有正负的相关关系。与此相反，下图2是表现年龄和垂直弹跳高度之间的关系的散布图，
随著年龄的增高，垂直弹跳高度则会降低，这样一方的数值高而相对于另一方会减少的情况有负
的相关关系的称为负相关系。


散布图的画法
⑴收集数据，尽量收集30个以上的数据。可看出数据分布之间的关系。
⑵在散布图用纸上画出横轴线，一般将纵轴作为结果，横轴作为原因的项目、条件。原因、条件
与结果的关系一定要明确。选择最大值、最小值决定轴的刻度。不要忘记记入单位与项目、条
件、刻度的意义。
⑶将数据记录于图表上。
⑷记入收集数据的场所、时间、测定方法及测定者等条件后，散布图作成。
散布图的使用方法
看两个相对数据的相关关系，对于考虑对策、处置很有作用。
散布图的看法：在下图显示了相关程度，A、B表现了较强关系，D、E似乎有关系但程度较弱，另外，C表示为无关系。












管制图：
各类管制图的特征
⑴X-R管制图（计量值）
X-R管制图，分为观察平均变化的X管制图和观察偏差变化的R管制图，是情报量最多的管理
图。为了进行适当的判断、处置，形成了X和R一体的管制图。
⑵X-R管制图（计量值）
它是取代X-R管制图的X而使用X（中央值）的一种方法，有无需计算X的优点，但是X管制图比X管制图对异常的检出能力稍差一些。
⑶X-S管制图（计量值）
X-S管制图与X-R管制图之使用地方大致相同，惟一区别在于n＞10时，不可用R来估计群体标准差，须用S估计。因当样本增多时，测定值亦随之增多。以R值代表其变异已不够准确，故必须改用标准偏差S替代全距R。规定每组样大小n在10个以下时，可用X-R管制图，若超过10个时，则必须用X-S管制图。
⑷X-Rm管制图（计量值）
X-Rm管制图是以个别测定值所绘成之图。此种管制图不如X-R管制图灵敏，如要提高其灵敏度，可将该管制图之界限宽度变窄，（例如将平均值±3个δ改为平均值±2个δ）。但如此会增加第一种错误发生之机会。该图虽然有以上所述之缺点，但亦有其优点存在。

⑸Pn管制图（计数值）
Pn管制图对是直接使用不良数来绘图的,(不必计算其不良率),在计算方面省掉一道工序,即比较容易,适合班长或操作人员自行绘制。惟其每组样品的大小（个数）必须一定。
⑹P管制图（计数值）
P管制图用于以不良率（P）进行管理的场合。P管制图不要求样板数必须一定。
⑺C管制图（计数值）
用于由欠点数进行工程管理的场合。但是，它使用于制品中所出现的不良种类及可性相同事物进
行比较的场合。
⑻U管制图（计数值）
用于由欠点进行工程管理场合。但是，它使用于制品中所出现的不良种类及可能性相同事物进行
管理的图表，它规定制品的一定单位，将制品每一单位的欠点数作为管制图进行管理。
管理值的设定
管制图是在确认每天的状况的同时，找到从过去实绩的变化或异常为目的。因此一般情况下设定管理界限之类的线，如图中所记录的上下限的两条线，在3δ处它表明，如果过去的状况不发生变化的话，在1000次中，只有3次左右会打点于线外。正规分布曲线与管制图的关系如下图：








管理界限的计算

用途 使用图表 计算式
计量型 长度、重量、抗张强度、伸张度、成份、浓度、纯度、灯泡或日光灯之光度、零件厚度、内外径、深度、电压、电流、电阻等 X-R X ±A2 R R UCL= D4R、LCL= D3R
X-R X±m3A2 R R UCL= D4R、LCL= D3R
X-S X ±A1S S UCL= B4S、LCL= B3S
X-Rm
X ±3 Rm Rm UCL= D4Rm、LCL= D3Rm
d2
计数型 P：不良率 P P ±3 P（1-P）
　　　 n 　　　
Pn：不良数 Pn Pn ±3 　　Pn（1-P）
C：欠点数 C C ±3 　　C
U：单位中U的欠点数 U U ±3 　　 U 　　
　　 n 　　


管制图所用的系数
例题：
日期 1 2 3 4 5
X1 4 5 6 7 6
X2 3 6 5 5 7
X3 5 7 4 3 5
X 4 6 5 5 6
X 4 6 5 5 6
R 2 2 2 4 2
S 0.82 0.82 0.82 1.62 0.82
Rm 1.5 1 1 2 1.5

样本n A1 A2 B3 B4 d2 d3 D3 D4 m3A2 m3
2 3.76 1.88 0 3.27 1.128 0.853 0 3.27 1.880 1.000
3 2.39 1.02 0 2.57 1.693 0.888 0 2.57 1.187 1.160
4 1.88 0.73 0 2.27 2.059 0.880 0 2.28 0.796 1.092
5 1.60 0.58 0 2.09 2.326 0.864 0 2.11 0.691 1.198
6 1.41 0.48 0.03 1.97 2.534 0.848 0 2.00 0.549 1.135
7 1.28 0.42 0.12 1.88 2.704 0.833 0.08 1.92 0.509 1.214
8 1.17 0.37 0.19 1.81 2.847 0.820 0.14 1.86 0.432 1.160
9 1.09 0.34 0.24 1.76 2.970 0.808 0.18 1.82 0.412 1.223
10 1.03 0.31 0.28 1.72 3.078 0.797 0.22 1.78 0.363 1.176










　　　　







特性要因图
什么叫做特性要因图
特性要因图是对于结果(特性)与原因(要因)间，所期望的效果(特性)与对策间的关系，以箭头连结，详细分析或对策的一种图形。形似鱼骨的分布，故亦称鱼骨图；其在阐明原因与结果的关系，亦称因果图；特性要因图如配合柏拉图、柱状图及管制图之使用，可得到更大的效果。
特性要因图的用途
⑴配合管制图使用：点绘于管制图上之点在管制界限上或界限外，或虽在界限内但是一定规则，判断可能有异常现象。为进行一步检查造成异常之原因所在，有用特性要因图寻找异常之有关原因，以便所取得解决之对策。
⑵配合柱状图使用：制程数据经整理成为次数分配表，绘以柱状图后，加绘入规格上限与规格下限，其超出规格外之次数占总次数之比率不良率，如不良率过高，则有待使用特性要因图寻找其原因所在。
⑶配合柏拉图使用：特性要因图与柏拉图二者间之运用，可先用特性要因图寻找制程中所遭到问题之原因，再由其中重要原因搜集数据，绘以柏拉图，进一步找出占有70%～80%之重要原因。撑握前三个原因后，再针对前面大原因，以特性要因图作要因再分析，以便找出对策。
特性要因图之绘制
⑴明确决定问题点或期望效果的特性
在未绘制前，应先将不良率、送修率、发生抱怨、制品的尺寸不合、外观不良等有关品质低下的问题特性，或工作场所洁净、品质的提高、安全等效果方面的特性加以确定。
⑵绘制特性要因图的骨架
寻找原因之特性要因图，在纸中央横绘一条较粗的干线，在干线右端划一指右方箭头，再于箭头右方写上问题的特性。如于对策追求型则反其方向需绘制。如下图：


⑶将大的原因(或对策)画于中骨上，且以“□”圈起来，一般可将大的原因依工程别或5M1E或视分析之需要加以分类，中骨向大骨约成60度。如下图：





⑷探讨大原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及中骨上，用脑力激荡法绘出其细小原因，找出为必须采取对策者主要条件，且有因果关系者归于同一中骨、小骨内，无因果关系者则无。

　　　　
⑸决定影响的问题点
①以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因（对策）中认为较大者划上红圈。
②自画红圈的原因（对策）中指出认为影响更大者再画上红圈，同样地检讨至三重红圈。
③集合有关人员，圈出重点之原因作出对策。









确认表
为了能够将繁忙的车间作成报表，设法用确认表形式，对现状的把握、解析、管理等非常有效。
所谓确认表
确认表是将数据用简单的记号记录的形式，特别是对于在繁忙的车间里需要时刻记录数据的场合非常有效的手段，确认表没表规定的格式，是根据取证数据的目的、场合、数据性质设法做出来。
确认表的特征
⑴记录数据无需花时间；
⑵可以很忙时了解问题所在；
⑶因为可以时刻了解全体情况，所有处理较快；
⑷将数据可以一次性记录。
确认表的种类
时刻 A B C D E F G
08:00～09:00 ／ ／
09:01～10:00 ／
10:01～11:00 ／
11:01～12:00
13:01～14:00 ／ ／ ／
14:01～15:00 ／
15:01～16:00
16:01～17:00 ／ ／
合计
⑴按确认表目的分为
①结果、现象的调查用，对于现在处于何种状态，
出现怎样的不良，数量是多少等每次发生时进行确认调查。
②要因调查
按各种不良，不适当的要因设定记入栏，
每次问题发生时进行确认，如右图（1）：
⑵计量值确认表
产品的尺寸 确认 度数
区间 中心值
58.6～59.0 58.6 4
59.1～59.6 59.3 9
59.6～60.0 59.6 14
60.1～60.5 60.3 15
60.6～61.0 60.8 12
61.1～61.5 61.3 7
61.6～62.0 61.8 3
用1～2个确认记号就可以算出来的情况下,确认表方
　　　　　　便使用,但连续的数据计量值的情况时，有确认记号
　　　　　　就不太方便。不过下点功夫也未尝不可。如右图（2）
　　　　　　所示的那样就是将计量值在某范围内分段（不重复
　　　　　　边界），计算其范围内所填入数据的数（次数）。
⑶表示位置的确认表
缺点的位置难以表达，但是如果有类似右边的简单
图解也可以记录所发生的缺点。

　　　　
⑷点检用确认表
为了点检不发生遗漏，在事前先写有点检项目的表上，按照每个项目进行检查，直到完了的确认方法。
⑸确认记号的方法
确认记号无论怎样都可以，但通常使用如上页所示的那样四条线加一斜线或“正”字来表示。
层别的方法、思考方法
　将数据资料以相同条件、原因、特征、为著眼点进行区分，起到问题明确化的作用。
⑴何谓层别
一种现象可能是各种原因、条件交错作用的结果。对其进行解析的方法就是层别。解析时可以认为是同样的条件、原因来考虑的数据进行归纳、总结、再从新整理、修正即可。
⑵层别方法
在归纳时可考虑以下层别方法
①关于材料的层别…产地、供应商、在库；
②机械装备的层别…机械的新旧、工具、维护；
③关于人员的层别…组、姓名、年龄、高度；
④关于车间条件的层别…天气、温度、湿度。
以上所举事例是喷黑班在某天1号喷房和2号喷房喷涂出来的产品。可以得出下表，从而了解在1号喷房比2号喷房喷出来的产品良率高一些。
时间 1号喷房 不良数 2号喷房 不良数
7:30～8:30 6 7
8:31～9:30 7 8
9:31～10:30 9 9
10:31～11:30 11 18
11:31～14:00 15 15
14:01～15:00 13 13
15:01～16:00 10 11
16:01～17:00 9 9
18:01～19:00 8 8
19:01～20:00 7 6












层别法
什么是层别法
按原料、机械或操作员分别收集数据，以找出其间之差异，而针对差异加以改善之方法为层别法
或分层别法。
层别的用途
层别法最主要用途，在透过各种分类（层别），依各类收集数据，以寻找出不良所在或最佳条件，
以为改善品质的有效方法。
层别法的作法
⑴确定层别的目的
在实施层别之前，首先对某一特定目的而层别，如其目的为解析不良率，或提高作业效率，或为适当地训练作业员等。
　　　　
　　　　⑵选定影响品质特性的原因
一般影响品质特性的原因有：时间、原料、作业员、作业方法、机械状况、调节原因等。层别方法如下：
①按材料或零件的来源或批别层别；
②按机械的号码或厂牌别层别；
③按生产线别层别；
④按操作员或班别层别；
⑤按时间如日夜班、周别、月别、季别等层别；
⑥按操作方法层别。
层别法实例
例如：涂装班三月生产的产品的数量，比二月生产的产品有所减少，三月的不良率突然增高。怀疑是因喷房的风压为负压导致喷涂出的产品颗粒较多，导致产量减少。对策为：在每日的点检表上追加风压的点检，保证喷房的风压为微正压。1周后统计，发现产量增加。