我的SQE 9年

本帖最后由 danyman 于 2013-6-26 16:01 编辑

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由于是上班时间写的,很多错误,等写完了再来修改
6.26更新
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写在前面的话

从04年开始,做IQC/SQE这行已经9年多了,一直想写点什么,权当作这么几年的回顾,但是太懒,也不善于总结,所以拖了很久; 但是最近行业不景气以及生活的压力,想换个地方再努力一下,就像我在空间写的那样”再不努力一把就真的老了”;更新简历时,居然发现不知道写些什么,难道这么多年都是白白混过来的吗?不太甘心，所以就此机会,下定决心一定要写出来,只有写出来了,某一天再回顾时才知道经历过了什么,无论失败的还是成功的,都是很宝贵的经验


一.SQE是干什么的?
SQE = Supplier Quality Engineer, 供应商品质,供应商的品质包含哪些?从原材料入库开始一直到最终客户，所有与原材料相关的客户事故、自主工程事故、工程原材料不良率、来料检查不良率、来料检查批退件数、特采件数 等等 ，都是SQE的职责，这是一方面
另一方面，上面说明的只是“确定是原材料问题”的相关问题，也就是说把某个发生问题的原材料拿来和标准比较， 已经发生了超出标准的时候，那就不应该有争议了；但同时一个成品包含了很多原材料，每个原材料可能是半成品（如PCBA），也包含了很多下一级的原材料，下一级原材料发生了匹配性（兼容性）问题导致半成品原材发生问题的时候，不同半成品最终组装的时候不匹配，怎么办？ 找开发吗？好的SQE也应该承担起这个义务（不是责任），临时的供应商的对应方案要主导树立，要有大局概念，顺利生产才是目标(谁让整个品质部品只有SQE是带“S(Supplier)”的呢
SQE还有一个职责就是新产品评价相关（有的叫NPI），我记得很早之前有个概念叫“品质是生产出来的“，这句话打击了不少人，如果是生产出来的，还要品质干什么？还好我接触的公司的概念是品质不仅是生产出来的，也是设计出来的，同时是管理出来的，新产品设计阶段SQE一定要参与，这一部分在汽车行业貌似做的很好（PPAP /APQP都是很好的工具），但是其他的制造业都比较薄弱（至少我接触到的企业）；SQE既然是管理供应商的品质，不可能不知道一个新产品在厂商是如何制造出来的，经过了哪些流程，采用了哪些新的工艺，管理的方法是什么； 研发的角度是新产品/Cost Down， 但品质的角度是生产的可持续性，开发阶段供应商的主管都在线上盯着，无形提高了试产的良率， 也许转量产后一落千丈，一个企业应该在新产品导入阶段给予SQE 足够的权限判定原材料是否可以转量产，SQE也要有足够的能力来保证开发的产品在供应商能顺利的量产

二、SQE应该怎么干？

[]练好基本功[/]

基本功包含哪些？无论进入一个什么样的公司，熟悉该公司的各个流程、标准、方法是非常必要的;不求胜解，但求能遵守；我在第一家公司前两个月基本就是师傅带着做事，一边做一边告诉我公司流程规定的怎么样做；到第二个公司前3个月就是抄流程过日子的，刚进公司的时候效益非常好，不缺我这个人（进去的时候部门老大告诉我本来想找个结构工程师的，但是看我的简历在第一家公司做电子的，所以就给我分到电子工程师），先闲着；这里我得感谢一下第一家公司，他们的流程做得非常完善，整个品质体系也做得很好，即使现在来看；第二家公司流程就不是很好了，标准文件只有在audit的时候才会翻出来，但是第二家公司做得就是比第一家公司好（原因后续再说明）
那么，SQE相关的流程有哪些呢？（把IQC的也包含一下吧）
a. 来料检查流程：入库的资财是否是量产承认（AVL基准） 抽样计划  检查内容（厂商出货数据、外观、功能、特性）  合格/不合格判定  入库或者退货或者特采
b. 来料/产线不合格品处理流程： 区分退货 及 特采；其中退货又可以区分退回给原材厂商（采购系统退货）和厂商来人Sorting（流程退货），针对于厂商来人Sorting，SQE必须确保厂商的sorting方法是合理（相关的环境、治工具是否可以检出不良以及是否会造成新的不良）的，且厂商sorting完了后IQC应依据加严检验的基准再次抽验，重复来料检查流程；特采也可以区分两种方式： 直接投入 和 投入前Sorting，根据检查到的不良现象对产品的影响程度来决定，如某些客户不关心的外观问题，可以临时放松基准直接投入；但对于功能性不良，可以投入前全数sorting；但无论哪种方式，都应该做好投入的履历追踪，一来可以和供应商谈费用问题，二来万一客户或者后续step发生问题，可以追溯到本次投入；为下一次同样的问题处理提供一个参考
c. 变更处理流程（ECN或PCN）：根据我们的经验，量产中发生的大部分事故和变更处理都有关系；怎么区分ECN和PCN，我也不是太清楚，但我们统一的把厂商内部传达的变更叫ECN、传达给客户的叫PCN；那么就SQE来说，可以分厂商自主的变更(ECN、PCN)和我们通知给厂商的变更(PCN),但无论哪种,SQE的角度一定要管理好变更内容在厂商内部得到正确的传达，同时变更前的物量得到正确的处理，变更后的产品得到正确的区分
d. 新产品评价流程: 新产品从首次试产开始, SQE应该准确把握对应原材料的所有生产相关信息,从厂商得到样品需求开始, 应进行什么样的内部评审,试产前准备什么事项,试产中的check项目及产出结果, 问题点及改善对策, 最终的自主判定结果(能否转量产 以及转量产前的需求)等等,记住: 量产发生的问题一定是评价阶段没有充分完善进行
其次, 基本功还包含掌握基本的品质工具,5S / QC 7手法 / 8D是最基本的也是最有效的品质工具;貌似这些都是日本人提出来的,不要过分相信时尚的管理工具(6SQ有一篇文章叫做”被管理时尚绑架了吗”我很认同,最近公司来了一个日本顾问,他是总公司特聘的,主要方向是ESD,整个访问的过程给我留下了很深的印象,人家谈ESD 不谈ANSI/ESD等基准,就一个公式: 电压等于面积*电荷量除以距离,所有的工作条件朝这个上套吧,马上就知道对应工位的ESD风险以及如何通过相应参数的改变来降低静电电压;同样的, 真正把5S做好了,现场管理绝不是问题; QC 工具用好了,不能说100%解决所有问题,至少80%的问题都可以解决; 我现在的公司也是6Sigma的坚决推进者,但是我工作这么多年,跟那么多部门沟通这么多年,没有谁说在用6Sigma 的,也没有谁的问题没有解决的
再有, ISO9001必须逐步掌握,当你接收到事故,找出了问题点,然后怎么改?怎么预防?这些要么基于前人的经验,要么基于多个试验的结果,但品质系统之所以称为系统,牵一发而动全身,过分强调细节将会使整个系统越来越臃肿,我也看到过为了一个事故的改善,厂商做了很多的流程,标准,记录表;最简单的是一个事故完了设定一个针对性的流程,追加对应的担当,做好对应的记录,这样子3 5年下来,厂商有一大堆的流程和文件;这样子做下去,我们自己也忘记了为什么这样做,也不知道怎么管理这么多的流程;很早之前我们老板就跟我们说过一句话:”SQE职位其实很好的,当你管理供应商时,一定是站在厂商全局的角度去思考问题,相当与厂商总经理的职务”;ISQ是很多人总结出来的经验,如果不知道怎么做,先把ISO要求的做好

[]现场管理[/]

SQE 一定要深入供应商的现场,确认每一个流程,每一个参数,为什么要这样设定,不遵守会有什么后果?怎么来保证一定遵守等等; 失败的SQE 一定是坐在办公室发报告,看报告;我做了SQE这么多年,厂商所有的主管我都很熟,包括QC的班长,厂商的CS对我来讲就只是日常沟通的职责,所有的改善报告我都是现场看了没有问题之后才可以结案
SQE也要深入自己公司的制造现场,要明白自己负责的原材料在现场是如何使用的,每一个参数对于制品的意义是什么?这样子在管理原材料以及要求供应商时,有理有据;同时深入制造现场的目的是与现场人员多多沟通,多条路子好办事,不是么

[]积极的心态(态度决定一切)[/]

SQE 本来就是个内外沟通的职务;对内,工程会以各种各样的理由说原材料有问题;对外,厂商会反复推诿责任;时间长了难免会厌烦, 厂商不配合啊,工程乱指责啊;但是,SQE一定要有积极的态度太面对各种指责,态度有问题,事情只会越来越麻烦,小事故会变更大事故(这是我前两天才遇见的问题)
三、SQE怎么干好？（后续用发生在自己身上的例子来总结）
1. 老板永远不会有错,千万不要跟老板吵架
例子: 在第一家公司负责的是电脑主机主要部品(CPU/内存/硬盘/光驱等),这类的厂商都是很牛的公司,基本跟我们的公司小不了多少,所以就有个很头疼的问题,人家不理咱,无论发mail,打电话,一点反应都没有;某一周 我负责的一个光驱产品工程不良率超标,工程反馈不读盘的比率很高,其实真正的不良原因是工程上测试用的光盘划伤,那个划伤啊,都没办法描述,基本上一个新光盘放在水泥地上,手按着转3圈,拿起来后盘面都比工程上用的盘面光滑; 这种反馈给厂商厂商肯定是不承认的;在周会上:
老板:”原因/对策是什么?”
我: “厂商没有回复”
老板:”为什么没有回复”
我:”人家不理我”
老板:”不理你就完了吗?你是做什么的?”
我一听就火了,就开始发飙:” 人家不理我我怎么办?Mail也发了,电话也打了”
……………..
反正时候的详情我已经记得不太清楚了,当时整个IQC/SQE部门十几号人就看着我们吵架
小结: 后果就是我很快掉到外包海关仓库去负责检验了,在一个类似工棚的办公室待了半年,之后所有的考核,福利全部靠边,为此我的户口都没办法落到公司(公司要求1年以上有一定考核才同意迁入),此期间我还换了另一个老板,都逃脱不了厄运(你知道的,台湾老板间会沟通的)
横展开: 我好像不是很顺哈,到了第二个公司的直接上司是位老虎型的女性,不是说女老虎哦,是情商类型属于老虎型,控制力强,但敏感性弱;刚进公司就整个办公室听说过她的名声,同部门的前辈曾经在办公室被她指着训;当然一开始就不适应,工作上难免总会有冲突发生,每次话都到嘴边了我就想想上述的例子,忍住了;多忍两次就习惯了,反正她说什么咱都表示同意,答应下来,按照指示做;现在的结果就是每年的考核还不错,毫无风险的从助理升到工程师,再升到课长
2.客户永远不会有错(直接客户&最终客户)
例子1: 我们现在生产的产品,由于和光学有关系,由于制造的工艺和光学的不均一性,导致产品的功能检查,会有一些不太明显的暗部(或者类似之前Ipad3反馈的发黄),开发初期由于客户要抢占市场等因素,同意了相对较低的C 水准进行量产;但是一段时间后,客户逐渐提升到A水准,这时候大家痛苦死,自己工程一堆不良品不能出,厂商工程也一堆不良品不能出,怎么办,我们只能老老实实的要求厂商材质变更,结构改善,作业手法改善,工艺提高等等等… 这是最终客户的要求在变化
例子2: 前段时间为了改善品质,大老板主导作业环境异物改善,要求所有进入无尘室的材料全部0异物确保,包含装材料的tray盘,强光手电筒+放大镜检查;强光的效果大家对比一下天气干燥的夏天,随便抖一下衣服就可以看到阳光下很多的粉尘飘啊飘; 就这个事我们的SMT厂商痛苦死了.大家都知道SMT厂商什么环境,一般的洁净室就算很不错了,顶多穿个大褂换个拖鞋就上线,整个车间环境百万级;这个时候能说要求有问题吗?说 有问题的都不做了,剩下的还不是老老实实的建隔离的更衣室,换鞋区,部门的洁净棚等等,并且:材料不涨价
小结: 没有永远青春的行业,很多行业都是突然变化,市场压迫着客户变更,客户压迫着我们改变, 品质提升的同时,Cost Down也不能松懈;怎么办,谁都有压力;生产一方面要保证品质,一方面又要节省人力、物力，这种压力自然要外放，从来没有说生产特意找原材料的麻烦，找某个SQE的麻烦；只是已经坚持不住压力,其实很多时候解决别人的问题也是解决自己的问题
3. 厂商永远不会有错
例子1: 08年我们由于业务增加,导入了一家新的SMT 厂商,该厂商在整个台系里面很有名,业务也做得比较大,因为导入初期我们的量不敢给很多,只用了他们1/10左右的产能; 认证时该厂商表现得非常好,品质体系也非常完善; 但量产一个月就出了一件大事: 我们的PCBA设计是测试时先写入EEPROM ,再进行功能测试,完了设备自动会在产品上盖章,表示测试OK;但是他们一个晚班的作业员,直接把设备上的章取下来,哐哐哐盖了一堆(几百枚),出给我们当然是没办法驱动.时候调查的结果,首先他们不知道我们的测试顺序(只有工程担当知道),他们以前其他客户是先IC单品写EEPROM,再SMT,再测试; 但是我们的产品导入了新的测试设备,写入和测试同时进行的;其次,他们的NPI导入流程,没有充分考虑各种不良发生的可能性,最后也是最主要的,当时跟他们的厂长/总经理沟通时,他们自己也承认,他们由于业务做大了,多少有点自满和自大,不愿意接收从客服传达的客户的要求,总认为自己一定能做好;厂长都跟我说:”你一定要经常来我们的现场,我也要借助你的力量和经验来推进改善”;这次之后我们通过类似驻厂的方法,从他们的信息系统(MIS),到每个step的预防方法,其他SMT发生的问题的原因/对策横展开等一一确认/改善 , 再确认/再改善,事故/不良率持续下降,到目前为止6个厂商砍了4个,他们继续存活
例子2: 我们的厂商定期考核有两个指标: 品质和交货达成率;但有一段时间某个制品不良率一直很高(设计有问题,厂商自主的工程不良率都10%以上); 由于我们是JIT 系统(即时生产),每天4个交货点,如果不交货,首先,我们自己会停线,其次,他们的交货达成率不足会受到惩罚;但是如果他们交货, 我们的工程会反馈事故,有可能退货,也有可能claim;但最终他们还是交货,因为1: 至少我们有东西做,产线可停可不停;2:即使再退货或Claim,一次的金额还可以接受(对比物量调整)
小结: 相信没有愿意越做越差的厂商,大的厂商内部庞大的系统导致灵活性不足,小的厂商人治大于系统;不大不小的厂商人治+系统偏来偏去,搞得莫名其妙; 厂商内部很多很多的问题容易造成对策很难落实,这时候就需要一个外力来破局 – SQE; SQE有时候要站在厂商高的角度去看问题,追求利润是他们的唯一目的,当品质和利润的天平就是不能平衡时,即使站到了利润那边,也不能说他们是错误的选择
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前两天参加培训时,老师一直强调一句话:”态度决定一切”: 参考公式 A x B = C, 决定最终结果C的不是事件A的本身,而是你对于事件A的态度B; 有了积极的态度,才能更好的做事以及把事情做好; 无论是做SQE也好,还是做其他也好,要以正确的态度对待所面临的问题,
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