质量执行力

在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始

一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。

二、整改的有效性。
任何企业都不可避免会出现产品质量问题，包括外部质量反馈、内部质量问题，对质量问题的处理是企业质量管理水平的一个重要的硬性评价指标。
6、 质量问题不是质量部门一个部门的事情。企业往往在出现重大质量事故、造成重大经济损失时由公司高层组织各个部门开会、问责，而对日常的内外部质量问题交由质量部门全权处理。从很多企业的实践经验来看，企业的最高管理者对待产品质量的态度与企业质量水平有直接的联系，所以作为管理者应适时参与质量部门的日常管理工作。
7、 对重大质量事故的处理遵循“点、线、面”的原则。点，即发生问题的这一款、这一批次的产品的处理；线，乃追溯相似型号与结构原理、工艺的产品是否存在类似的问题；面，是体系上的完善、优化。线和面针对的是预防再发，点是问题的解决。
8、 处理质量问题时制定的对策，是否已执行、对执行效果评价，需要专人跟踪、整理、汇报。对策的制定需要多个部门商议，充分考虑可操作性，执行部门需要制定书面的对策实施计划和完成时间、负责人。

三、重视主动改善
9、每周、每月质量部门收集的质量信息、质量数据总能反映一些问题，对信息、数据整理后分析，召集相关部门人员制定相应的整改对策，这是最基本的改善思路，可以应用鱼骨图、排列图等QC工具。可悲的是一些企业的质量部门每周、每月质量信息、数据的收集只是为了数据的存档，或是为了执行数据收集这项指令，从未进行过整理、分析。
10、IPQA对现场的巡检在于发现现场文件的执行情况（标示、记录、规范检验、标准作业等），也在于对现场文件的监督，对于现场产品的检查，可用于验证测量数据的重复性。
11、QC小组和QCC活动。QCC活动适合于对项目性质、阶段性的改善，通过改善取得螺旋线上升或PDCA循环上升的质量态势。QCC活动是跨部门的协作，必须得到公司层面的支持才能取得卓越的效果。

四、一些容易被忽视却很有效的质量管理方法
12、尽量增加防错、防呆，技术上的防错、防呆比人为地检查有效得多。技术人员往往关心的是产品研发的成功，至于量产后的质量水平、经济性并不关心，很简单的技术防错在设计时没有实行，等到量产出现质量问题，将增加防错、防呆措施作为一项整改对策。对于增加防错、防呆措施，应在全公司推行，包括研发、制造、质量、现场基层管理人员、生产线操作工等所有涉及产品形成过程的所有人员。
13、关注物流、仓储等环节对质量的影响。物流和库存是不增加产品价值却不得不存在的过程，关注物流、仓储有助于企业减少质量损失和其他不必要的经济损失。
14、所有问题都发生在现场，做好现场管理很重要。现场管理的好坏，对产品质量、生产效率、EHS及公司成本的意义都很大。现场管理范畴很大，除了5S、定制定位、产品防护、野蛮操作以外，现场的工装夹具使用、作业规范、作业指导书、机床设备的维护保养等等都属于现场管理的内容。
15、关键质控点是对产品最重要的质量特性严格控制的岗位，在ISO9000：2008版体系中对关键质控点有非常明确的定义。在实际操作中也必须对企业的关键质控点做出明确的标示、并区别与一般质量检验点。如果企业对于关键质控点的执行薄弱，应重新梳理、定义关键质控点，确定检验方法、频次等信息，严格加强控制，确保关键质量特性的稳定。
16、建立企业质量信息数据库。根据2-8法则，企业80%的质量问题是在重复之前发生过的问题，而20%新发生的问题，可能在很久之前已经发生过，只是已找不到书面记录且被人遗忘，或者在未来还会发生，所以80%的百分数可能会更高。企业每一次质量事故都是用金钱买来的教训，随着时间流逝，伴随档案资料的封存销毁、人员的遗忘、调岗、离职，当初这些用金钱买来的宝贵经验教训也在流失，甚至于一些曾危及企业生存的重大质量事故也不再被人了解，而再次发生。从现在起，将企业面临的一些典型的、重大的质量问题整理归档，建立企业的质量信息数据库，并传承延续下去。企业质量信息数据应作为受控文件，并设定一定的保密级，防止为竞争对手做了嫁衣裳。
17、利用早会制度。很多企业有早会制度，班前早会车间主管安排一些生产任务、提醒注意安全等事项。对于质量和安全管理，面对全体员工讲大道理，每天讲话内容又大体相同，时间久了，早会就会流于形式，收不到任何效果。对于质量管理，利用早会的机会抓典型直接点名，甚至宣布处罚措施，“以点破面”会大大提升管理的执行力，EHS管理也可模仿此方法。
18、看板管理。车间的质量看板需及时更新，并保证信息的准确性。如果看板一直是“旧闻”不是“新闻”，人们将不再关注质量看板，看板也会沦为摆设。如果运用得好，员工可以轻易地从看板上获取自己需要的信息。
19、质量保证。质量保证是通过对企业管理体系的监督完善，对形成质量的过程及原因进行分析、预防、改善，从而从整体上提升企业的质量水平。
20、质量成本。引入质量成本的目的在于使企业掌握因产品质量而发生的资金金额，一些企业要求质量成本不得超过销售额的2%或5%，也有一些企业将质量成本细分，内部损失、外部损失、预防费用、检测费用，通过对二级质量成本的控制来降低企业的运营成本，不失为很好的方法。
21、质量文化。对于追求产品和服务高质量、高水准的企业，在规范员工质量行为，建立、健全、完善质量保证体系，提升产品和服务品质时，形成的通过标准明确的制度规范、领导约束形成的自觉的积极向上的质量意识，全体员工共同拥有的质量意识的整体即为企业的质量文化。从这个概念来看，企业形成质量
22、质量奖。世界500强的制造企业，大多设立了企业质量奖，质量奖的奖励内容包含物质和精神奖励两方面。企业设立质量奖的初衷应在于奖励对公司质量有突出贡献的个人或组织，继而激励其他部门、人员更多地参与到质量改善、质量提升中来，为企业的质量改进营造积极向上的氛围。质量奖可以一年内发放多次，也可能多年不发放（长期没有重大的质量突破，此时应降低质量奖的获得门槛）但始终保留，具体操作方法因企业自身实际情况而定。质量奖并不仅仅是一项物质、精神的馈赠，即便是十分客观的物质奖励，也不足以吸引，在组织、遴选、颁奖、庆贺等所有活动过程中加强宣传，宣传的方式可以借鉴“广告学”中广告传媒管理的方式，口头、宣传栏、看板、广播、电视、横幅、内部通讯软件（如果有的话）等等企业内部所有的媒介全部铺天盖地投入宣传，营造企业“质量重要性”的文化氛围。

二十世纪西方发达国家已达到了高质量的生产水平，进入二十一世纪正着力打造“世界级的工厂”、“世界级的制造”，我们国家的现代工业起步晚、底子薄，现在正在做人家30年前已经完成了的事，这就需要广大的企业家、管理人员、工程技术人员投入更大的精力去实现企业质的腾飞，尽早赶上西方发达国家的步伐，增强企业的竞争力。