兔子不用骆驼术（ZT)

兔子不用骆驼术――――中国企业弱势竞争策略
文/路长全
中国市场的现状和走势，注定是绝大多数本土企业都将面临的一场力量悬殊的竞争。
优先切割、优先速度、优先聚焦，是我们在这场不对称竞争中以小搏大赢取胜利的关键策略。
当大多数中国企业还没有摸清市场经济的门槛时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司已经蜂拥而至，它们带着数目惊人的资本，将亏损数年作为实现自己远大抱负的基石：饮料行业巨头们用近8年左右的亏损，赢得了中国市场；医药行业跨国巨头计划亏损10年来大幅提升在中国市场的占有率；洗化业，家居行业，零售行业……
可以说，今天中国企业的处境比倒退100年时的可口可乐还要艰难。因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段；更艰难的是，他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞技。
面对这种局面，中国企业别无选择，他们必须面对一场场力量悬殊的竞争；并且，他们还必须在这些并不对等的竞争中获得胜利。因为失败就意味着死亡。
中国企业注定要以小博大，因此，中国企业的武器必须更锋利，更快速，更直接。
以小博大虽然难度较大，但总能找到成功的方法，事实上，无论你拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的解决方案一定存在。
这不是鸵鸟式地自欺欺人，也不是让大家变成盲目乐观的阿Q。在不对称竞争中，对处于相对弱势的企业来说，优先切割、优先速度、优先集中三大原则，是获取成功的有效策略。
管骆驼的方法管不了兔子
有企业问：“我们现在开始建立学习型组织，为什么企业的效益反而不好了呢？”
我的回答一般是：“因为你本末倒置了，企业的功能是完成任务而不是学习，所以从效益方面考虑你就不可能好。”
还有企业提出这样的问题：“为什么我按照书上说的建立企业组织体系，弱化个人领导，却没有效果？”
我反问他：“没有哪一种组织体系比军队的体系更完善、更严密，但是如果没有优秀指挥官，仅靠这些体系能打胜仗吗？”
还有很多类似的问题。可以这样说，现在我们很多关于企业管理的说法，不是在教你如何轻装上阵，而是在告诉你必须背一个大包裹上路。
为什么会这样呢？
广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说他们 是体格庞大的骆驼，中国的多数企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。我们一直在学习并努力做的，就是用管理骆驼的方法来管理兔子。这就是中国企业管理的最大误区。这些跨国公司已经足够大，中国的绝大多数企业在未来10年内很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太大的现实意义。
骆驼和兔子有两种本质的不同。
第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活。所以，跨国企业谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通，因为方向不能出错。而兔子要求跑起来，速度是获胜的前提。所以在中国企业运作中，所谓战略管理、平等沟通管理，远没有西方跨国企业管理来得重要。重速度、求利润，这才是相对小规模企业的生存方法。这也是兔子的生存方法，就是要让兔子撒开腿跑。所以中国企业要生存，需要速度和利润。海尔、联想、华为、远大这些企业近20年的成长是原来规模的几千倍，甚至几万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。
骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以7天不喝不吃，照样穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就俄死、渴死或累死。所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场的基石。而中国企业必须务实，运作出利润，同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌，因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。
中国企业亏不得，亏了，就没了。
一个必须产生当期利润的企业和一个可以亏损数年的企业，怎么可能是同样的运作方法？
如果我们花大量的时间追求完善的体系、流程，或片面追求市场占有率、追求完美产品等，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。
切割出自己的空间
以弱击强最有效的手段是切割营销，就是站在竞争的角度对市场进行切割，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。
江西航天日化集团的一个牙膏产品，本身很有特色但上市半年，销售却一直不理想，经销商的积极性也很低。
后来调查发现，牙膏市场上高露洁、佳洁士和中华三大品牌稳占2/3的市场份额，成为众多品牌中的第一集团，第二集团的两面针、黑妹等知名品牌也占据了20％的市场份额，留给其他品牌的生存空间已经非常狭小了。
从总体上看，牙膏市场不但已经进入竞争白热化阶段，而且形成了高度垄断竞争态势。众所周知，高垄断行业新品牌进入的难度相当大。
后来这个企业调研发现，从整个牙膏市场的竞争分布来看，只有中心城市出现了高度垄断，其他市场是群雄逐鹿。看似垄断的市场，实际上是不均衡的垄断，这也给新品牌的进入留下了可乘之机。
通常新产品进入市场有两个方法：一种方法是以中心城市为核心，向下游市场渗透，另外一种是以中心城市为核心，向下游市场渗透，另外一种就是农村包围城市。而航天日化却将关注点聚焦在处于半山腰的众多地级市场上：地级市场是知名度引导消费，其中60％的市场份额被国产名牌占据，30％的市场由外资名牌分割。地级市场牙膏大众消费的价格区间是2.5～3.5元；这里既没有出现垄断格局，也有利润可赚，市场处于相对自由竞争的状态。而自由竞争格局正是新产品成长的理想空间。
于是，航天日化创造了市场进驻的第三种方法－－将中国众多山峰型市场拦腰斩断！以众多的地级市场为一级根据地，向一类市场和农村市场两级渗透。这样就切割出对本企业有利的市场区域。
确定了主打市场后，紧接着需要找出产品的差异性功能。
通过对不同层次的消费者进行市场调研，航天日化发现几乎所有的被调查者都认为，自己目前使用的牙膏，比较适合自己的牙齿状况，但很多人觉得效果并不理想。
为什么消费者会觉得效果不理想？原因其实很简单：外资品牌主要针对口腔中硬的部分－－牙齿做文章，而国内品牌则大多针对口腔中软的部分－－牙龈做文章。但口腔是个复杂的环境，只有牙齿和牙龈都好，才会有一口真正的好牙齿。这是消费者不满意的真正原因。
发现这一点后，在融合中西医理论的基础上，航天日化导出了“牙齿牙龈，同步健康”的功能诉求。这样，第二刀就切割出了产品的差异性卖点。
今年2月，“牙依”牙膏上市，在广告投放量很小的情况下，不到半年的时间，销售额就突破亿元。这就是切割营销的力量。
容忍高速成长中的混乱
一次，一位企业家朋友不无自豪地说：“我现在销售规模3个亿左右，近几年都实现30％的年增长，速度还可以吧！”
我回答：“海尔10年增长了1.6万倍，联想10年增长近万倍，伊利10年也有几千倍的增长，你一年增长30％就很满足了吗？你就觉得很成功了吗？”
这位朋友马上反驳：“雀巢全球每年增长才2个百分点，我是它十几倍了！”
雀巢的2％意味着什么？雀巢的全球销售规模为600亿美元，2％就是12亿美元，就是近百亿元人民币，况且雀巢在中国的增长率远远高于它的全球速度！
一些企业家担心驾驭不了快速发展的企业，甚至担心企业像三株、巨人、爱多那样崩盘。
实际上，速度快只是这些企业失败的表象，直接导火索是资金链的断裂，其失败的根源在于没有抓好销售汇款这一环节。否则，比上述企业发展速度快得多的海尔、联想、TCL等企业，为什么没有崩盘呢？
为了获得高速度，企业的整体运作模式是关键。如果把运作企业比喻为运作军队，那么打仗时，跨国企业的布局是方阵布局，而中国企业采用的大都是大旗模式。
跨国企业的方阵布局，是将所有人排成一个方阵，每个人之间用一定的关系连接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，但却限制了队伍前进的速度。
而中国企业，尤其是民营企业却是大旗模式－－先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“冲啊”，队伍中所有的人就以极快的速度冲向目标。这种运作方式的优点是速度很快，缺点是在前进中队伍很容易出现混乱。但是，只要队伍中所有队员都朝一个方向冲，再紧紧抓住销售回款的问题，再乱又能乱到哪里？
有一个西方跨国企业，公司一个产品的改进，就要通过12道报批程序。等总部批下来，已经是18个月后的事情了，销售的旺季也快结束了。
为什么会这样呢？跨国企业，尤其有能力扎根于中国市场的巨型跨国企业，它们首先追求的就是不出错。一旦出错，哪怕一点点方向性的错误，其损失的绝对值都是巨大的。
而中国企业推出新产品时，只要对总体行业、市场需求，产品性能等基本判断正确，就要抓住市场机会快速决策。因为我们的企业规模小，需要讲求速度。如果规模很小，又不追求高速度，什么时候才能追上人家？
大旗模式的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱，中国企业为了获得前进的速度必须容忍相应的一些混乱，这是高速前进队伍必须承受的代价。不能因为前进中出现相应的混乱，就害怕、拒绝高速度的成长。
怎样才能产生速度呢？成功源于行动而非语言，速度产生于简捷而非复杂。事实上那些繁琐的复杂的东西，从来就没有在企业运作中扎下根来。
如何做才会简单呢？思考一些最基本的问题；制定最简洁的策略；确定最容易解决核心问题的做法……用大旗模式克制大型跨国企业的方阵布局。
聚焦是变大的基础
多元化的理论袭来的时候，企业家、管理者和员工似乎找到了一条实现更大梦想的捷径。然而，不少企业销售额的背后，利润却少得可怜。人们喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
竞争世界的规则要求我们聚焦，尤其是处于不对称竞争中的弱势一方更须如此。将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。
那么聚焦什么？怎样聚焦？以红星乳业集团的发展为例说明。
首先是资源的集中使用。与其他企业相比，红星乳业集团总体上处于弱势。于是集团将原来的23个省市的市场，调整为聚焦运作5个重点局部市场。同时将企业所在地黑龙江地区细化为6个独立区域，各自安排1名负责人运作，将每个小区域做深做透。这样一来，原先在全国市场无法与大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就放大了好几倍。结果，在没有投一分钱广告的情况下，红星销售额同比提升60％，而费用总额同比下降40％。
简单的方法却产生不简单的效果，这就是管理的真谛。不是不能与大企业竞争，关键是要找到方法。
其次，产品线聚焦是一个相当重要的方法。所谓产品线聚焦是指必须很好地规划产品线，产品线中的每个产品都有鲜明独特的市场功能，然后将该产品的运作聚焦在其市场功能定位上，而不是只做一个产品。
不少企业容易犯两个错误，要么推出太多的同类产品，要么只推出一个产品。这两种情况分别源于两种错误的认知：产品越多越能占领更多的市场，或以可口可乐为佐证认为一个产品可以包打天下。前一种认知源于对产品细分理论的误解，认为细分本身就可以带来销售，而不了解细分后面市场推动所必需的资源支持；后一种认知源于对品牌力量的盲目放大，源于不了解品牌本身的局限性，不了解可口可乐为建立品牌所需要的大量投入。
基于中国绝大多数企业的资源现状，我们的营销既要实现当期的销售，又要带来当期的利润回报，还必须能逐步提升品牌。因此，产品线规划也应有其特殊性：
首先，靠品牌型产品，也称概念型产品引起人们的关注；其次，靠阻击型产品阻击竞争对手，获取市场份额，实现销售规模；最后，靠利润型产品获得企业必须的利润。产品线规划不是一成不变的。随着市场竞争环境的改变，每一部分还有不断创新，这样才能保持企业的可持续发展。
聚焦是变大的基础，中国企业只有通过产品线规划和这种资源的集中使用，才能不断增强自己的力量。
中国市场经济的现状和走势，注定了中国企业面对的不对称竞争状态，还将持续相当长一段时间。对中国企业来说，优先切割、优先速度、优先聚焦，这将是我们在这场不对称竞争中以小搏大赢取胜利的关键。