领导在实施六西格玛中的职责

领导在实施6σ管理中的职责

GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理则是取得成功的关键！
　　
　　那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：
　　
　　一、成为6σ强有力的倡导者。
　　
　　　　摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6σ体系。 摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6σ的进展。
　　
　　二、 简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
　　
　　无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
　　
　　三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。
　　
　　可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
　　
　　四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
　　
　　有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
　　
　　五、使自己与6σ的成效直接挂钩。
　　
　　企业高层领导必须亲自承担起6σ成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？
　　　　GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将6σ的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6σ项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6σ的成长。当然补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。
　　
　　六、保证结果的度量是真实可靠的。
　　
　　6σ的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6σ改进的信心。
　　
　　七、定期对6σ的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。
　　
　　持续地对通过6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6σ持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。
　　
　　6σ的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6σ的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6σ离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！
　　
　　6σ管理是一种新的理念，新的文化，推行6σ是企业的一场变革！传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！企业必须在变革中得到发展。6σ是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！