如何审核持续改进

如何对持续改进要素进行审核。
改进应达到什么水准才能被视为 “ 充分 ” 呢？ ISO 9001:2000 要求是：实现质量管理体系的有效性的持续改进。持续改进源于最高管理层设定的目标。该目标应 - 至少 – 包括：组织应通过内部有效性的改进保持市场竞争力；不断满足各类顾客的需求；及满足市场要求的业绩表现。 如： 航空行业可接受的不合格品率应为 0% ，所以若将它设为改进目标。对于组织是毫无意义的。 但组织若将改进其内部有效性及竞争力（通过技术创新）作为它的目标，那么该目标对于组织还是有一定意义的。
目标的设定
审核员应寻找并确定受审核方是否曾根据三种因素设立其目标，即企业目标、顾客需求及市场要求。然后，组织将内部有效性和外部业绩表现两方面的改进需求加以平衡，而这两方面往往是紧密联系在一起的。仅满足一方的改进需求都不能视为满足要求的改进活动。
对于审核员一个比较困难工作是了解什么是合理的市场衡量基准。以航空行业为例：如果组织提出将其不合格品率从 50% 降至 40% 。尽管这可视为持续改进。但对于这个行业的 0 不合格品率的要求来说是不可以接受的。然而，如果组织提出将其不合格由原来的 0.5% 降到 0.4%, 这种情况则更趋近于市场惯例。
对于审核员上述问题唯一的解决办法是：验证组织如何确定其改进的幅度、如何评价相关风险，及这些改进如何与顾客的要求及顾客满意度反馈的管理有机的结合起来。在审核中基本不可能开具这样的不合格报告： “ 持续改进活动不充分。 ”
寻找相关证据
什么样的信息是相关信息以及我们从哪里寻找它们？审核员须验证组织的整体目标如何被转化为过程内部要求，且这些要求是如何被贯彻并加以控制的。为此，审核员应寻找客观证据以证明组织对过程监控的数据进行分析，并利用分析的结果评价过程的有效性和 / 或做为改进过程的输出。在审核过程中有一点须格外注意的是：各过程的改进应与组织总体目标保持协调统一，以确保过程的改进不会对其它目标的实现造成负面影响。
审核员需要寻找的信息是组织的总目标是如何转化成特定的 QMS 目标的证据。如：组织可以将顾客投诉率降低 30% 作为一个目标。最高管理层的分析结果表明 50% 的投诉集中在交货延误方面。审核员应寻找相关证据以证明：组织对于具体活动实施的时间安排和策划应涉及的关键环节进行了控制和分析，并通过其过程和过程接口的管理降低交货延误。
改进过程或 QMS ？
审核员应时刻牢记要求组织同时进行所有改进活动是不现实的。各改进活动将要求资源上的保障。管理层对于这些资源（尤其是在需资金投入的情况下）应分清轻重缓急。审核员应确保所有改进目标的协调统一并与上述三个因素有机地结合起来。当然，若组织没有建立与持续改进相关的方针和目标是不能满足标准要求的。同样， 如果组织不能就上述三要素中至少有一个提供任何改进的证据，那这也可以说明组织的质量方针是不满足 ISO 9001 要求的 。
需要注意的是：没有一个规定要求组织应随时对其所有过程设立目标。再以上述降低顾客投诉率为例，对于那些最高管理层认为与降低延误无关的过程，那么在通常情况下组织就无须关注这些领域。
如果最高管理层设立了一个（切实可行的）过程目标但却没有改进的证据，那么这一信息应反馈至管理评审，以便使最高管理层决定采取哪些适当的措施 - 如，调整目标或提供其他可以影响过程的方式。
内部审核的革命？
做为热门话题，人们历来认为实施内审是很困难，而许多人已对内审过程能否真正产生增值作用已存疑问。这些现象将促使内审过程发生变革。 HPO 集团的 Ian Rosam 和 Rob Peddle 先生提出在当今的信息时代，一场内审领域的革命正在酝酿之中。
尽管目前机构还在实施内审活动，但如果审核不能发挥其增值作用，它迟早会消亡的。审核需要向高级管理层传递在决策过程中需要依据、并有助于管理层领导并改进组织的信息。
内审的问题何在？
很多审核只能提供战术上的、低 - 层次细节，其内容只是些官样文章难于为人理解消化，且仅覆盖符合性而不是有效性的评价过程。审核没有将实现发生的情况与最佳运行模式相结合，更没有和业绩改进机制联系起来。
然而，高级管理层的工作是与具体的数字、价值、图表、资金和预算打交道。 他们需要获得具有战略意义的管理信息以提高组织运做的有效性并管理企业的风险。管理层还需要行业基准及成熟度方面的信息（而不仅仅是体系符合性结论），据此进行战略决策并敦促改进的实施。总之，他们需要的有战略意义的、深层次的评价结果，而不是低层次及或低价值的信息。显然，目前内审过程提供的信息与管理层实际所需的信息还存在着相当的差距。
另外， ISO 9001 获证企业数量的降低的事实说明审核的结果往往与企业真正需要的大相径庭。 而目前的内审活动所存在的问题也是造成这种局面的原因之一。
为什么会发生 ?
ISO 9001 要求组织审核其符合性和有效性，它包括 :
理解如何将信息、资产、 IT 、文化、领导能力、预算、设备和知识等因素结合起来支持过程的实施及影响过程的结果；如何对过程进行管理和改进。
且审核员若进行体系或过程审核须：
1. 在战略和战术上理解业务过程管理
2. 具备一系列覆盖所有业务管理领域的管理技能和知识
3. 理解业务活动的实际实施过程，而不仅是对于书本的理解
具备所有能力完美的审核员是不存在的。尽管通过审核组在某种意义上可以解决审核中能力不到位的问题，但对于很多企业由于审核组需要组织更多的人力和财力的投入，这种形式基本上是不现实的。那么，这是审核员的过错吗？ ISO 9001 2000 版已问世四年，但对审核方法却没有任何质的变化，这无法使审核员据此同时进行有效性和符合性评价。 如果标准没能缩短最高管理层所需和他们实际获得的结果间的距离，他们何必还要理会 9000 认证呢？
寻找解决问题的方法 …
尽管很少有人在审核过程中使用 IT 这一手段，但 IT 不妨是一个解决问题的方法。它可以有效地收集、汇总、分析并报告审核发现，并依据业绩指数，使用统一的方法对发现进行测量，并通过智能分析形成管理层需要的信息。 IT 解决问题的方法有以下优势：
1. 降低对审核员的需要量及相应的成本
2. 提高审核过程的统一、安全、客观性并保证抽样数量
3. 降低对于组织主要活动的影响
4. 通过对关键环节的评分和报告降低成本和 / 或提高价值
5. 同时对所有现场、地点和国家内的情况进行行业比对
在线审核并不意味简单地审阅扫描到屏幕上的文件或计算机中的记录，它只是对上述方法的一个补充。
审核需要从大量的人员那里收集数据 - 制定有代表性的抽样数量 - 数据内容包括对于体系的理解及实际操作情况。由于受审核人员不了解这些数据重要性，所以审核发现将会保持其原始状态，而不会遭到扭曲。在此基础上，数据处理人员将通过人工智能及适当层次的分析（这是审核员在这种情况下不可能完成的工作 ）持续不断地向管理层报告企业的业绩评价结果。
革新求生存
那么内审将会发生革命吗？尽管已经转换为 ISO 9001:2000 版，但许多认证机构仍一味地追求审核人日数而不是他们工作价值所在。
组织需评审其有效性和符合性。这是两类截然不同的问题，目前评审组织的认证机构只关心组织的符合性。对于任何行业，若供需之间存在差距，在市场上不可避免地就会出现新兴的行业（通过革新）消除供需差距的问题。
部分认证机构敏锐地察觉到这一新变化趋势并勇敢地成为革新的先锋，他们为其顾客创造了重大的价值，与此同时，为他们自己赢得了无限的机遇。这些顺应时代的变化及技术的发展的机构将成为时代的胜利者。