离散型生产企业劳动生产力的管理
离散型生产企业劳动生产力的管理
无论是在一个以产品生产为主导的企业中，还是在一个以提供服务为主导的企业中，对劳动生产率的衡量与持续提高是相对永恒和敏感的话题。在一些经济发达国家，劳动生产率指标是国家经济活动的重要指标之一，同时也是能够影响投资者信心和主要股指的重要指标之一。许多经济学家认为，劳动生产率的快速增长可以避免由经济快速增长所带来的通货膨胀的风险。美联储主席格林斯潘一贯坚持认为劳动生产率的快速增长能够使美国经济摆脱疲软恢复快速增长。从微观上讲，对一个企业劳动生产率是衡量企业生产效率最重要的指标之一，例如当一个企业的劳动生产率低于正常水平时，管理层可能就需要考虑精简机构，重整组织结构和简化工作流程等。在这里，主要探讨在一个以生产为主的企业中或者简而言之在生产管理当中，如何对劳动生产率进行衡量和提高。
1，什么是劳动生产率？
劳动生产率的概念十分简单，就是在一个组织中，每个小时每个人平均能够生产多少件产品。可以用下面的公式计算。
劳动生产率=每天企业的产量 / （企业当日出勤人数 X 8小时）
在一般的以生产工艺状况为标准的分类当中，生产过程可以大致分成两类：产品主导型和工艺主导型。所谓的产品主导型就是通常说的连续工艺生产（Continuous Production），常见于化工，食品饮料及日用消费品的生产企业中。工艺主导型就是以装配生产线（Assembly Line）为主的生产过程，通常称为离散型生产模式（Dispersed Production），在电子产品生产企业和大宗消费品如汽车的生产企业中较为常见。在产品主导型的生产管理中，劳动生产率指标一般不是一个需要生产管理人员每天需要关注的业务结果。通常情况下，生产工艺的可靠性（Process Reliability）更能直接反映生产线的利用率和有助于预测生产线的产出。并且生产线的工艺可靠性和合理的人员配置是安排生产计划的非常重要的参数。而在离散型生产中，对劳动生产率的关注往往是随时的。在人员安排，生产计划和产量预测中，劳动生产率都是不可或缺的重要参数。
2，为什么要管理劳动生产率？
除了上面谈到的劳动生产率指标是日常生产管理的重要参数和衡量生产结果的重要指标外，劳动生产率指标至少还能告诉我们两个方面的重要信息。一个是企业的生产能力（Production Capacity），另一个是企业的组织能力（Organization Capability）。生产能力就是在现有的设备和人员条件下，企业在一定时间段内的可能的最大产出是可以确定的。另外生产能力就是在不考虑设备或工艺瓶颈的条件下，通过简单增加熟练操作工数量可以取得的产量的增加是可以确定的。企业的组织能力就是在类似的生产企业中，谁的劳动生产率高就说明谁的组织能力高，组织能力主要体现在人员构成，机构设置和工艺和操作流程设计上。那么这家企业也就是在这个行业中劳动生产率上的标杆（Benchmark）。
可见，对劳动生产率的管理不仅仅有利于我们更好的衡量生产效率的高低，也有助于我们更好的设计和规划企业的近期和远期组织结构的设计和发展策略。
3，怎样衡量劳动生产率？
从劳动生产率的概念中，可以看到一种最基本也是通常一些企业正在使用的衡量方法。但是在实际的生产管理过程中，有很多衍生出来的变通的衡量标准。下面我们逐个的简单介绍并探讨衍变的原因。在劳动生产率的概念中我们可以看到一共有三个变量，就是产量，人数和工作时间8小时。衍变的衡量方法也只能在这三个方面进行变化。
A, 理想情况下，在企业人数和工作时间不变的前提条件下，企业的生产产量能够稳定提高，随之劳动生产率持续提高。这可能是所有的管理者最想看到的状况，但是往往是生产管理人员不可控制的，因为产量提高很大程度上是由市场状况和销售策略影响的，并且往往需要巨大的资本投入已改造原有的生产工艺和设备。
B, 组织内的那些人员计入到劳动生产率的计算中？
理论上应该是这个企业从总经理到保洁人员，从正式员工到临时工所有的人员都应该计入劳动生产率的计算。当然他们应该在计算劳动生产率的时间段内出勤。但是很多企业在衡量劳动生产率时往往只关注核心一线操作人员或生产部门人员人数。先说这种做法的优点，这种劳动生产率的结果可以直接用于生产计划和生产线人员的管理例如聘用与解雇，并且它能够更直接的告诉管理层生产部门的管理情况等。再说缺点，管理层会损失提高整个企业劳动生产率的机会。并且在企业整个的组织设置和人员安排上造成漏洞或盲区。这一点会在下面如何提高劳动生产率中谈到。
C, 每人每天的工作时间到底是不是8小时？
这是三个变量中最有趣的一个，也是争议最大的一个。企业对员工薪酬计算的时间基础就是每天上班8个小时，每月大概20.92个工作日，所以在计算企业劳动生产率时理论上也应该以8个小时的工作时间为基准。这时候分歧产生了。有一部分企业认为，在劳动生产率的计算中应该只考虑为产品的最终产出创造直接价值的劳动时间。一些没有直接创造价值的时间，例如工间休息，开会，培训等非直接在线操作时间都不应该计入劳动生产率的计算。在这里我顺便要强调一个观点，在管理上没有绝对地对的和错的做法，只有更适应现有状况的更有利于管理的好的做法。所以我们还是先谈这种变通做法的优点。通过只衡量直接操作时间即直接创造价值的时间，可以减少外界因素的变化对劳动生产率指标的影响，也就是减少非生产因素对劳动生产率的影响。例如，市场需求变化造成的产量变化对劳动生产率的影响，通过生产安排可以适当增加培训时间等非直接操作时间使劳动生产率相对稳定。这样可以在企业管理中通过劳动生产率看出生产管理和人员安排是有效的和可控的。问题是这种衡量方法同时给生产管理造成了潜在的风险，例如生产管理人员可以通过人为地调整直接操作时间改变劳动生产率的结果。所以当企业采用这种方法衡量劳动生产率时一定要有非常清楚和明确的标准，什么样的时间可以计入非直接操作时间，以及比较完善的生产纪录系统来保证时间纪录的准确。同时在生产管理中必须要引入另外一个衡量指标来帮助管理层理解企业生产现状，即生产时间利用率或工时利用率（Direct Labor Hour Utilization Rate）。工时利用率可以用下面的公式计算。
工时利用率 = 直接操作时间 / （直接操作时间 + 非直接操作时间）
= 1非直接操作时间 / （直接操作时间 + 非直接操作时间）
直接操作时间 + 非直接操作时间 = 出勤人数 X 8小时
非直接操作时间 = 工间休息 + 开会时间 + 培训时间 + 一切不用于生产操作的时间
管理层需要设定一个可以接受的工时利用率的标准来衡量生产运作是否健康。很多企业认为85%的工时利用率，即一个员工一天上班时间8小时的85%是用于生产操作，是可以接受的。同时对工时利用率的衡量也可以在一定程度上防止生产管理人员人为干预劳动生产率结果。
4，如何提高劳动生产率？
从1889年到20世纪70年代，美国企业的劳动生产率每年以将近2.5%的速度增长， 这种增长速度是美国的财富每隔三十年就翻一番。其中的0.5%来源于劳动者素质的提高，0.4%来源于由资本投资带来的各种生产设备和工具设施的改善，而剩余的1.6%完全是企业管理水平提高的贡献。所以对于目前国内的大多数企业来说，提高劳动生产率的主要方法就应该首先立足于提高企业的管理水平。下面简单探讨一下提高劳动生产率的在管理上的方法和措施。
A, 缩短产品生产周期（Reduce Cycle Time and Lead Time）
一个企业的生产工艺往往是有多台设备（多道工序）组成的，生产一件产品需要一台设备的运作时间，我们称为设备基准周期Cycle Time；而这件产品从原材料投入到生产工艺中开始到成品通过最后一道工序的时间长度，我们称为Lead Time。一条生产线上所有工序的设备基准周期Cycle Time加在一起，再加上产品在在制品（WIP）阶段滞留在生产工艺中的等待时间就是生产线的生产周期Lead Time了。缩短生产的Lead Time和Cycle Time是提高劳动生产率的最直接和最有效的方法。一般的措施是缩短生产准备时间（Set Up Time）来减少Cycle Time。采用准时化生产技术如拉动式生产方式和用看板管理生产过程来减少在制品的数量以缩短生产的Lead Time。这样就可以达到在相同时间里生产更多件产品的目的，并且通过减少在制品数量，可以适当保证一线员工的工作紧张度。
B, 实施岗位间的交*培训（Deploy cross-training）
所谓的岗位间培训主要包括两个部分，一个是生产部门内部不同工序或岗位之间的培训，另一个是公司内核心生产部门和支持部门的不同岗位之间的培训。交培训的目标就是在企业中建立一支具有高度灵活性的员工队伍（Flexible Work Force）。一支灵活度高的员工队伍可以帮助企业减少订单数量变化对组织结构的冲击，并且可以有效地减少岗位数量和定岗人员数量。通过减少员工数量或者是在增产增效的时候不增人来提高劳动生产率。交培训能够帮助企业合理优化组织结构和岗位设置，从而最大程度上利用现有的人力资源。另外，合理的交*培训也是提高员工满意度和降低离职率的有效方法之一。
C, 提高一次通过率和降低产品报废率（Improve first pass yield and reduce scrap rate）
这个方法的目的就是减少“无用功”的数量。企业需要建立完善的质量保证体系，并且提高生产工艺的可靠性和设备的稳定性以及一线操作员工的准确性和熟练程度，以减少“返修产品的数量”和避免上游工序的不合格品流入下游工序，提高质量检查的一次通过率，同时减少因质量缺陷而报废的产品数量。这样就能够增加产出，提高劳动生产率。
D, 提高生产设备的可靠性（Improve equipment reliability）
提高生产设备的可靠性，减少设备故障停机时间，提高设备利用率，保证产出数量。劳动生产率自然提高。可以在企业中适时实施“全面维护与保养系统（TPM）”，变被动抢修的“消防队救火”式运作为有计划的预防性维护，来提高设备的可靠性。
以上是四种主要的提高劳动生产率的方法，也许对一些企业的生产管理是有帮助的。这些方法的核心是树立推行“持续改进（CIP）”或“好点子（Kaizen）”或“自然工作小组（NWG）”活动，在企业中建立“持续改进的文化”，不断地超越自我，追求卓越。
无论是在一个以产品生产为主导的企业中，还是在一个以提供服务为主导的企业中，对劳动生产率的衡量与持续提高是相对永恒和敏感的话题。在一些经济发达国家，劳动生产率指标是国家经济活动的重要指标之一，同时也是能够影响投资者信心和主要股指的重要指标之一。许多经济学家认为，劳动生产率的快速增长可以避免由经济快速增长所带来的通货膨胀的风险。美联储主席格林斯潘一贯坚持认为劳动生产率的快速增长能够使美国经济摆脱疲软恢复快速增长。从微观上讲，对一个企业劳动生产率是衡量企业生产效率最重要的指标之一，例如当一个企业的劳动生产率低于正常水平时，管理层可能就需要考虑精简机构，重整组织结构和简化工作流程等。在这里，主要探讨在一个以生产为主的企业中或者简而言之在生产管理当中，如何对劳动生产率进行衡量和提高。
1，什么是劳动生产率？
劳动生产率的概念十分简单，就是在一个组织中，每个小时每个人平均能够生产多少件产品。可以用下面的公式计算。
劳动生产率=每天企业的产量 / （企业当日出勤人数 X 8小时）
在一般的以生产工艺状况为标准的分类当中，生产过程可以大致分成两类：产品主导型和工艺主导型。所谓的产品主导型就是通常说的连续工艺生产（Continuous Production），常见于化工，食品饮料及日用消费品的生产企业中。工艺主导型就是以装配生产线（Assembly Line）为主的生产过程，通常称为离散型生产模式（Dispersed Production），在电子产品生产企业和大宗消费品如汽车的生产企业中较为常见。在产品主导型的生产管理中，劳动生产率指标一般不是一个需要生产管理人员每天需要关注的业务结果。通常情况下，生产工艺的可靠性（Process Reliability）更能直接反映生产线的利用率和有助于预测生产线的产出。并且生产线的工艺可靠性和合理的人员配置是安排生产计划的非常重要的参数。而在离散型生产中，对劳动生产率的关注往往是随时的。在人员安排，生产计划和产量预测中，劳动生产率都是不可或缺的重要参数。
2，为什么要管理劳动生产率？
除了上面谈到的劳动生产率指标是日常生产管理的重要参数和衡量生产结果的重要指标外，劳动生产率指标至少还能告诉我们两个方面的重要信息。一个是企业的生产能力（Production Capacity），另一个是企业的组织能力（Organization Capability）。生产能力就是在现有的设备和人员条件下，企业在一定时间段内的可能的最大产出是可以确定的。另外生产能力就是在不考虑设备或工艺瓶颈的条件下，通过简单增加熟练操作工数量可以取得的产量的增加是可以确定的。企业的组织能力就是在类似的生产企业中，谁的劳动生产率高就说明谁的组织能力高，组织能力主要体现在人员构成，机构设置和工艺和操作流程设计上。那么这家企业也就是在这个行业中劳动生产率上的标杆（Benchmark）。
可见，对劳动生产率的管理不仅仅有利于我们更好的衡量生产效率的高低，也有助于我们更好的设计和规划企业的近期和远期组织结构的设计和发展策略。
3，怎样衡量劳动生产率？
从劳动生产率的概念中，可以看到一种最基本也是通常一些企业正在使用的衡量方法。但是在实际的生产管理过程中，有很多衍生出来的变通的衡量标准。下面我们逐个的简单介绍并探讨衍变的原因。在劳动生产率的概念中我们可以看到一共有三个变量，就是产量，人数和工作时间8小时。衍变的衡量方法也只能在这三个方面进行变化。
A, 理想情况下，在企业人数和工作时间不变的前提条件下，企业的生产产量能够稳定提高，随之劳动生产率持续提高。这可能是所有的管理者最想看到的状况，但是往往是生产管理人员不可控制的，因为产量提高很大程度上是由市场状况和销售策略影响的，并且往往需要巨大的资本投入已改造原有的生产工艺和设备。
B, 组织内的那些人员计入到劳动生产率的计算中？
理论上应该是这个企业从总经理到保洁人员，从正式员工到临时工所有的人员都应该计入劳动生产率的计算。当然他们应该在计算劳动生产率的时间段内出勤。但是很多企业在衡量劳动生产率时往往只关注核心一线操作人员或生产部门人员人数。先说这种做法的优点，这种劳动生产率的结果可以直接用于生产计划和生产线人员的管理例如聘用与解雇，并且它能够更直接的告诉管理层生产部门的管理情况等。再说缺点，管理层会损失提高整个企业劳动生产率的机会。并且在企业整个的组织设置和人员安排上造成漏洞或盲区。这一点会在下面如何提高劳动生产率中谈到。
C, 每人每天的工作时间到底是不是8小时？
这是三个变量中最有趣的一个，也是争议最大的一个。企业对员工薪酬计算的时间基础就是每天上班8个小时，每月大概20.92个工作日，所以在计算企业劳动生产率时理论上也应该以8个小时的工作时间为基准。这时候分歧产生了。有一部分企业认为，在劳动生产率的计算中应该只考虑为产品的最终产出创造直接价值的劳动时间。一些没有直接创造价值的时间，例如工间休息，开会，培训等非直接在线操作时间都不应该计入劳动生产率的计算。在这里我顺便要强调一个观点，在管理上没有绝对地对的和错的做法，只有更适应现有状况的更有利于管理的好的做法。所以我们还是先谈这种变通做法的优点。通过只衡量直接操作时间即直接创造价值的时间，可以减少外界因素的变化对劳动生产率指标的影响，也就是减少非生产因素对劳动生产率的影响。例如，市场需求变化造成的产量变化对劳动生产率的影响，通过生产安排可以适当增加培训时间等非直接操作时间使劳动生产率相对稳定。这样可以在企业管理中通过劳动生产率看出生产管理和人员安排是有效的和可控的。问题是这种衡量方法同时给生产管理造成了潜在的风险，例如生产管理人员可以通过人为地调整直接操作时间改变劳动生产率的结果。所以当企业采用这种方法衡量劳动生产率时一定要有非常清楚和明确的标准，什么样的时间可以计入非直接操作时间，以及比较完善的生产纪录系统来保证时间纪录的准确。同时在生产管理中必须要引入另外一个衡量指标来帮助管理层理解企业生产现状，即生产时间利用率或工时利用率（Direct Labor Hour Utilization Rate）。工时利用率可以用下面的公式计算。
工时利用率 = 直接操作时间 / （直接操作时间 + 非直接操作时间）
= 1非直接操作时间 / （直接操作时间 + 非直接操作时间）
直接操作时间 + 非直接操作时间 = 出勤人数 X 8小时
非直接操作时间 = 工间休息 + 开会时间 + 培训时间 + 一切不用于生产操作的时间
管理层需要设定一个可以接受的工时利用率的标准来衡量生产运作是否健康。很多企业认为85%的工时利用率，即一个员工一天上班时间8小时的85%是用于生产操作，是可以接受的。同时对工时利用率的衡量也可以在一定程度上防止生产管理人员人为干预劳动生产率结果。
4，如何提高劳动生产率？
从1889年到20世纪70年代，美国企业的劳动生产率每年以将近2.5%的速度增长， 这种增长速度是美国的财富每隔三十年就翻一番。其中的0.5%来源于劳动者素质的提高，0.4%来源于由资本投资带来的各种生产设备和工具设施的改善，而剩余的1.6%完全是企业管理水平提高的贡献。所以对于目前国内的大多数企业来说，提高劳动生产率的主要方法就应该首先立足于提高企业的管理水平。下面简单探讨一下提高劳动生产率的在管理上的方法和措施。
A, 缩短产品生产周期（Reduce Cycle Time and Lead Time）
一个企业的生产工艺往往是有多台设备（多道工序）组成的，生产一件产品需要一台设备的运作时间，我们称为设备基准周期Cycle Time；而这件产品从原材料投入到生产工艺中开始到成品通过最后一道工序的时间长度，我们称为Lead Time。一条生产线上所有工序的设备基准周期Cycle Time加在一起，再加上产品在在制品（WIP）阶段滞留在生产工艺中的等待时间就是生产线的生产周期Lead Time了。缩短生产的Lead Time和Cycle Time是提高劳动生产率的最直接和最有效的方法。一般的措施是缩短生产准备时间（Set Up Time）来减少Cycle Time。采用准时化生产技术如拉动式生产方式和用看板管理生产过程来减少在制品的数量以缩短生产的Lead Time。这样就可以达到在相同时间里生产更多件产品的目的，并且通过减少在制品数量，可以适当保证一线员工的工作紧张度。
B, 实施岗位间的交*培训（Deploy cross-training）
所谓的岗位间培训主要包括两个部分，一个是生产部门内部不同工序或岗位之间的培训，另一个是公司内核心生产部门和支持部门的不同岗位之间的培训。交培训的目标就是在企业中建立一支具有高度灵活性的员工队伍（Flexible Work Force）。一支灵活度高的员工队伍可以帮助企业减少订单数量变化对组织结构的冲击，并且可以有效地减少岗位数量和定岗人员数量。通过减少员工数量或者是在增产增效的时候不增人来提高劳动生产率。交培训能够帮助企业合理优化组织结构和岗位设置，从而最大程度上利用现有的人力资源。另外，合理的交*培训也是提高员工满意度和降低离职率的有效方法之一。
C, 提高一次通过率和降低产品报废率（Improve first pass yield and reduce scrap rate）
这个方法的目的就是减少“无用功”的数量。企业需要建立完善的质量保证体系，并且提高生产工艺的可靠性和设备的稳定性以及一线操作员工的准确性和熟练程度，以减少“返修产品的数量”和避免上游工序的不合格品流入下游工序，提高质量检查的一次通过率，同时减少因质量缺陷而报废的产品数量。这样就能够增加产出，提高劳动生产率。
D, 提高生产设备的可靠性（Improve equipment reliability）
提高生产设备的可靠性，减少设备故障停机时间，提高设备利用率，保证产出数量。劳动生产率自然提高。可以在企业中适时实施“全面维护与保养系统（TPM）”，变被动抢修的“消防队救火”式运作为有计划的预防性维护，来提高设备的可靠性。
以上是四种主要的提高劳动生产率的方法，也许对一些企业的生产管理是有帮助的。这些方法的核心是树立推行“持续改进（CIP）”或“好点子（Kaizen）”或“自然工作小组（NWG）”活动，在企业中建立“持续改进的文化”，不断地超越自我，追求卓越。
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