组织的成长

从组织成长的角度，解读孙玉胜的《十年》和《东方时空》系列节目的成长，有着深刻的意义。这些节目和背后的人的成长历程能够告诉我们：在传统体制中，这群人如何在“特区里成长”？作为创意型组织，他们如何在实验性和制度化之间平衡与转换，并持续成长？以及他们如何在大组织中创业？

1993年5月1日清晨，首播的《东方时空》晨曲开始了一个媒体传奇，它孕育了中国最具影响力的一系列电视新闻节目——《焦点访谈》、《实话实说》、《新闻调查》、《面对面》等。从这些节目走出来的主持人也都是中国最优秀的电视节目主持人——白岩松、水均益、崔永元、王志等。这里还培养了许多优秀的电视制片人。
“朝发夕至，路上十年。” 孙玉胜在传记式的《十年：从改变电视的语态开始》一书中回忆道。他是《东方时空》当时的制片人，现为中央电视台副总编辑。《东方时空》等节目改变了中国的电视屏幕，我们甚至可以这样说，它们重新发明了中国的电视——尽管音乐节目、体育节目在同期也发生着根本性的变革，但电视新闻才是电视的核心。
但我更为关心的是，电视屏幕背后的这群人和他们的“组织”是如何成长的？有几点让这个成长过程值得关注：首先，在中央电视台的既定体制之中，这群人如何在“特区里成长”？特区思维、增量思维几乎是实践证明在中国最有效的变革方式。小小的特区、微小的增量最终有能量改变整个母体的面貌，正如我们一再看到的，它们孕育的变革能量甚至超出最激进者的预期。
其次，在《十年》中，孙玉胜一再提及这些节目强烈的实验性特征，实验性使得这些节目生生不息，成为许多新型电视节目的孵化器。另一方面，他们又创造了许多新的运作体制——“制片人制”、“主持人制”和“第二用工制度”等。我们关心的问题便是，他们如何在实验性与体制之间平衡、转换？纯粹的实验性可能带来大量的创新想法、产品，但无法长期有效地生产；而体制却又可能固化甚至僵化，不能因时而变，结果变成下一个成功的障碍。任何有进取心的组织都时刻处在这样的两难困境之中。
第三，各种新的节目（产品、业务）是如何孵化出来的？也就是说，他们是如何不断创业的？孙玉胜在书中说，“十年的实践证明：成功的电视新闻和新栏目的创办每次都是自上而下的决策结果。”尽管不能完全认同这种观点，但我深知，在任何组织中，上层的决策、支持以及他们的开放性态度会让创新更容易诞生。
概括起来，我所关心的问题便是：一、特区思维与增量思维的价值；二、创意型组织的实验性与体制之间的平衡；三、在大企业（组织）中如何创业？
特区思维、增量思维在中国是
最有效的变革方式
特区思维、增量思维有着显著的中国特色，“中国特色”是因为做事的人受到大环境的约束，而适应是最佳策略之一。泰德·特纳可以在创办ＣＮＮ时就做一个24小时新闻频道，而在中国，以这种方式创造奇迹的可能性要小一些，尽管这种方式正在不断变大，譬如丁磊在2003年成为中国百富榜的首富。1993年从特区《东方时空》开始，十年之后，随着特区扩大、增量发展，中央电视台有了新闻频道。孙玉胜们在传统体制中舞蹈，或突破它或仰赖它，特区思维、增量思维是他们变革的方式。
孙玉胜将十年前的《东方时空》比作延安和深圳：延安的感召力吸引知识分子从四面八方云集而来，深圳是改革实验开始的地方。1993年是中国新一轮改革的开端，孙玉胜记录的《东方时空》发展历程有着许多当时的语汇，“承包”是最重要的一个。“承包”这个语汇早已无人再提，但它并非消失，只是被改头换面，因为它体现了这个社会的根本原则之一：承担责任，享受利益。《东方时空》的承包方案是：以节目养节目，经费来源以广告收入为途径。这一方案意味着他们必须采用能吸引广告注意的节目质量，结果是，在其后一年中孙玉胜“充分体验了广告与节目互动的快乐”。
当时这个节目的特殊是人才政策，包括吸引外部的人才资源，以及为这些人才创造施展才华的空间。现在的年轻人可能都很难理解在1993年选择放弃“公职”加入这一节目的艰难，在中央电视台他们中的许多人将是“临时人员”，并且可能永远是。在全中国人每周等待崔永元的《实话实说》时，他依然要靠临时证件进出电视台大门。最初，《焦点访谈》那些进行舆论监督的栏目的记者可能也没有记者证。
不过，在这个问题上特区思维发挥了作用，而在中国情境下，它的变革能量同样令人惊奇：《东方时空》制作了“临时采访证件”，后来，这个证件逐步演变，先是扩大为“东方时空－焦点访谈”采访证件，后来又演化为“新闻中心外出采访专用证件”，最后演化为“中央电视台外出采访专业证件”。这一细节的演变相信可以得到许多曾在传统体制中跳舞的人们的共鸣。实际上，谁不是处在体制当中，只不过有的体制相当自由，不但感觉不到束缚，而且有巨大的推动力，而有的体制人身在其中则需要有些技巧。
早间节目《东方时空》本身就是增量思维的产物。当时，电视的早间时段是尚未被认识到的处女地，同样重要的是，“由于早间节目影响小，由此开始敏感的电视新闻改革可降低风险”。增量思维的要诀在于，知道何时进一步扩张。1993年9月，按照《东方时空》运作模式，孙玉胜受命筹备后来被《纽约时报》评价为“每天吸引三亿人”的《焦点访谈》，开赴中国电视的黄金地带。后来创建一系列品牌栏目的央视“新闻评论部”也以东方时空节目组为班底组建。
创意型组织的实验性与
体制之间的平衡
在实验性和体制创新两个方面，《东方时空》系列栏目的成长都是创意型组织的典范，这里是未来的试验田。
美国经济学家、评论家理查德·弗罗里达认为，在新千年，社会中最具影响力的阶层是“创意阶层”，而在19世纪末，他们是工厂中的工人，在20世纪中期，“公司人”占据主导。英国劳工部“创意工业”类别中包括诸如时装业、传媒业、咨询服务业等。加上在几年前热烈讨论的知识社会的到来这一观念，从这些信息中我们所了解到的是，世界正在发生转变，绝大部分组织的主要任务将是创意，而不再是大批量生产，我们不能再沿用那些源自工厂的管理思想，特别是关于组织本身的管理思想。
《十年》让我们第一次了解许多电视节目变化的前因后果，这对研究中国的组织演变尤其难得，因为关于许多成功组织的所有资料都在谈论宏大的文化、战略，而一涉及到细节和内部就进入未知的世界。
谈话节目《实话实说》是《东方时空》之后这群人最成功的一个节目尝试，1995年，制片人时间找孙玉胜说：“国外的谈话越来越流行，而且很‘火’……咱们是不是也办一个？”孙玉胜在书中写道，“要试验一个新节目，我们没有必要在事情没有开始张罗之前就先在思想上束缚了自己。我让时间拿出一个方案，用节目说话。”
《东方时空》这个创意型组织实验的不仅仅是栏目，更是一些体制，如同栏目创新一样，他们试验不同的体制，进行系统化创新。《东方时空》最早在中国电视节目中引入了“制片人制”，制片人是栏目和节目的管理者，也是栏目和节目创作的核心。这一体制的价值在于，打破传统体制，它赋予制片人“以人员使用权、经费使用权和行政管理权，使他们真正成为栏目创作、组织和支配的核心”。“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，这个朴素的道理许多人都会说，但真正理解的并不多——常识往往是管理的最大障碍，因为太多人都觉得非常了解这些常识，以至于忽视了它们。
正如上文提到的，这些栏目培养了中国最优秀的电视新闻节目主持人，或者说，它们为中国电视新闻引入了明星“主持人制”。《东方时空》最早设立“面对面”栏目让主持人有了自己的言论空间。按照孙玉胜的观点，电视是主持人媒体。主持人是电视传播的载体，他增加了节目的亲近感，定期出现的主持人保持了节目的延续性。这些根据对于产品、组织特性的深入分析所设计的体制是任何组织成功的关键。
2001年，《东方时空》的新栏目《时空连线》则尝试着另外一种运作体制——“这种体制不相信个人水平和智慧，而相信专业化的分工协作。”这种体制下制作出来的节目是多工种协作的结果，而不是个人“包产到户”式的作品，前方记者是编委会派出的“采购者”，记者将素材转回电视台，由后期编辑进行处理。在我看来，这种运作体制绝不是回归到大工业化生产时期的分工协作——每个工人只负责非常细小的程序。这是建立在个人创作、创意基础上的分工，一种更高层次的分工协作，为的是提高创意的效率。在管理的历史中，我们无数次遇到这种看似周而复始、实际上是螺旋式上升的情景。
创意，常常被理解为创造新想法，对创意型组织来说，则意味着新产品。孙玉胜在书中没有太多提到头脑激荡产生新想法的过程，只是在一处提到《东方时空》最早会议室常常爆发激烈的争吵，引得其他部门的同事侧目。作为这个群体的领导者，孙玉胜个人在创意的生产中起着至关重要的作用，在一篇对孙玉胜的人物专访中，覃里雯写道，“默默无闻的年轻人拿着自己录制的奇怪录像来到他面前，从他那里得到默许，这是所有成功故事的开端。”
如果超脱一些，脱离具体的创新，那么创意型的组织的最大障碍也许就是孙玉胜所说的：“创新时最大的障碍，往往就是内心深处看不见的思维习惯。”
在大企业（组织）中如何创业？
“创业，这两个字任何时候一想起来都会让人兴奋不已。”孙玉胜在十年中这样回忆道。我们关注的是，在一个大企业（组织）中如何创业？
对组织来说，鼓励内部创业有太多的好处，最重要的是不断通过这种方式开拓新产品、新领域。在组织内创业的优点是可以依托组织强大的资源、资金、关系和“品牌”，不足是自主性可能较小。而且，在中国，许多事情只有在一个大组织下才可能做成。在中央电视台之外，不要说1993年，即使在十年后的现在，再优秀的人也不可能做出《东方时空》这一系列具有影响力的电视新闻节目。
就产品本身而言，《东方时空》系列栏目的成功有着许多重要的因素：从早间开始、改变中国电视的语态、真诚面对观众等。在《十年》中，孙玉胜的对传媒精神的解读依然领先。孙玉胜也一再强调这群年轻人的理想与激情——“他们走在路上的神情是一样的：一门心思地前行、前行。”这两方面几乎是任何成功创业的必要条件：卓越的产品和优秀的人才。
在组织和组织结构的层面，《东方时空》系列栏目的成功至少有两点值得借鉴。第一，新创事业必须与已有的老业务分开，然后围绕新业务逐渐成长。《东方时空》从一开始就是一个独立节目组，后来为了开播《焦点访谈》，整合另两个其他节目组组成央视新闻评论部。根据管理大师德鲁克的观点，新创事业的组织必须是独立的，“因为无论进行怎样的尝试，我们始终会发现现有企业总是将主要精力放在扩充、改变和调整已有的业务上。”
第二，新创业务需要一个有威望和权力的人承担全责，并且需要有一个来自组织核心的支持者。从最早组建栏目开始，孙玉胜的角色在不断发生变化，最初他是一个有威望的领导者，之后，随着事业的扩大，他成为一系列新创节目的支持者。根据孙玉胜的叙述，在很长的一段时间里，中央电视台副台长沈纪担当着来自组织核心的支持者的角色。
孙玉胜认为创新是“自上而下”的，他所记录的大部分经历的确如此。不过，难道说领导决定要划出15分钟做一个新闻节目，所有的创新成果就归功于上层吗？而且，在我看来，创新的想法更容易诞生在组织的边缘，而非核心。在这里，我们所设想的组织形态甚至都不相同：在自上而下的说法中，组织是一个金字塔结构；而“核心与边缘”的说法则把组织想象为一个网状结构。