女性管理者成功手册

第一章 从女职员到女性管理者 （1）


这个世界上所有的伟大成就都始于一个

梦想。没有什么是不可能的，成功将和你的
想象力一样大。坚持不懈，成功会随更高的

梦想而更大。

——钟彬娴


成
功者自有成功的道理。在财富光环的下面，我们其

实真正看到的却很少。杨澜毫无疑问是中国最成功
的女人之一，但在成功之后，我们可能并不知道其中的酸

甜苦辣。阅读下文，或者我们就会对成功和生活的关系，

有个真正的理解。

即便成功如斯，但杨澜却觉得自己在事业的发展过程

中一点都不顺利。“顺利与成功不是一回事。幸运的是每做

一件大的事最后都证明我的选择是对的。比如去美国读书，

然后再从凤凰出来做阳光卫视，这些都是很大的跳跃。但

在跳的时候都很不顺，现在回头看是成功的，并不证明我

跳的时候没有痛苦。为什么要改变一下环境?是觉得自己

的某些东西没有得到发挥，没有得到发挥肯定会痛苦。因

此，每一次要改变的环境肯定是与周围不和谐的东西已经

达到极限，所以每一次选择的过程都很痛苦。”“如果选错

了，人人都会对我说不自量力，失败了大家肯定会笑，笑

就笑好了，但我一定要做自己想做的事。我觉得这个更重

要。成功不成功不是自己能够控制的，但是能够管理的。”
正确的选择是成功的开始


杨澜从央视的名主持人，到留学美国，而后创建阳光

卫视，并成为“中国财富排行榜”上的人物，其间的创业

见解和成功之道当令人兴趣昂然。如果你问杨澜是什么改

变了她的命运?她会脱口而出的是，“知识改变命运。”具

体有三件事情对她最有影响。

第一件事便是父母对杨澜的培养，因为他们给了她长

期温暖友爱的家庭，使她可以在一个良好的环境中学习和

成长，培养了杨澜的自信心和爱心，这些品质使她受益终
生。

第二件事是进人中央电视台工作，当时有1000个人去

考试，但最终她被录用了，这次考试不但改变了杨澜的命

运，也改变了杨澜对生活的最初设计。原本她的理想是去

一家国外的公司做金融贸易，就像她现在很多同学都在做

的事情一样。但自从她进入央视这个集体才发现传媒才是

她最喜欢最擅长做的事。

第三件事是她去美国读书。

无可争议，杨澜是当今中国最出色的女性之一，她美

丽、聪慧、优雅、知性，才不过36岁，就已经实现了许多

人一生都无法实现的人生梦想：考上了好大学，找到了好

工作，嫁给了好丈夫，生了好儿女，开创了好事业，而且

她的精彩人生只是刚刚拉开了序幕而已。杨澜身上具有成功
杨澜如是说。

正确的选择是成功的开始


杨澜从央视的名主持人，到留学美国，而后创建阳光

卫视，并成为“中国财富排行榜”上的人物，其间的创业

见解和成功之道当令人兴趣昂然。如果你问杨澜是什么改

变了她的命运?她会脱口而出的是，“知识改变命运。”具

体有三件事情对她最有影响。

第一件事便是父母对杨澜的培养，因为他们给了她长

期温暖友爱的家庭，使她可以在一个良好的环境中学习和

成长，培养了杨澜的自信心和爱心，这些品质使她受益终

生。

第二件事是进人中央电视台工作，当时有1000个人去

考试，但最终她被录用了，这次考试不但改变了杨澜的命

运，也改变了杨澜对生活的最初设计。原本她的理想是去

一家国外的公司做金融贸易，就像她现在很多同学都在做

的事情一样。但自从她进入央视这个集体才发现传媒才是

她最喜欢最擅长做的事。

第三件事是她去美国读书。

无可争议，杨澜是当今中国最出色的女性之一，她美

丽、聪慧、优雅、知性，才不过36岁，就已经实现了许多

人一生都无法实现的人生梦想：考上了好大学，找到了好

工作，嫁给了好丈夫，生了好儿女，开创了好事业，而且

她的精彩人生只是刚刚拉开了序幕而已。杨澜身上具有成功
者的素质，这是毋庸置疑的。她聪明、刻苦、敬业，但是

一个素质优秀的人未必能成功，因为任何成功的前提都是

要先具有成功的机会，而机遇只倾向那些有准备的人们。

杨澜遇到了机会，因为她具备了成功的实力。她曾经

说过，最难的选择是选择一个老公。出国之前的杨澜已经

结婚，但是她的第一次婚姻只维持了一年多。“你需要什么

样的男人，什么样的生活，初恋是想不清楚的。”直到她遇

到了吴征，这一回，杨澜确定了：吴征正是她需要的人。

与大多数商人的低调不同，杨澜选择了始终站在阳光卫视

的前面。在报纸杂志网站上，经常可以看到关于杨澜的各

类报道，杨澜谈家庭，杨澜谈女人，杨澜谈时尚，杨澜谈

电视……杨澜还与陈冲、瞿颖、张天爱等人一起，被选为

亚洲70位美女之一。杨澜说过，她在上海生活，在北京交

朋友，在香港做生意。北京是全国的传媒中心，在这里交

朋友的直接效果就是使她的曝光极高。这一回，杨澜的角

色有了很大的转变，她从一个传媒做出来的名人变成了一

个做传媒的名人。

从阳光卫视到《观察星报》，杨澜一心要在中国人世后

开禁媒体前在中国传媒市场占一席之地。虽然，市场认为，

失去阳光卫视、《成报》的主导地位是经营者的挫败，但一

个跨媒体、跨区域的传媒平台可以短时期内在华人社会站

稳市场，显然也是有备而至的。杨澜接受亚洲周刊访问时

不愿对经营的功过作出评价，即使曾为香港上市公司的主

席，杨澜还是认为，文化的追求才是理想彼岸，“即使是商

人、经营者、主持人，但我还是更愿意做个文化人，虽然
现在还不完全是，但要成为一个有商业头脑的文化人，这

是我对自己的定位。”在电视镜头面前、在竞争激烈的商战

之中，仰望阳光的新文化，这似乎才是杨澜心中要圆的梦。

《观察星报》以及一系列电视栏目的推出就是她圆梦的一缕

文化新阳光。

一切皆在努力

在中央电视台主持“正大综艺”栏目一举成名后，杨

澜受“正大”奖学金资助到美国哥伦比亚大学攻读国际关

系学硕士，毕业后进人凤凰主持“杨澜工作室”，然后成立

自己的阳光文化传媒企业，杨澜这一生注定属于传媒业。

最初的她并不知道自己要什么，在美国完成学业后，不少

国际传媒企业想要她留在美国，但都被她婉拒了。那时的

杨澜一心想回国投入新闻事业。在与世界级名人的接触中

使杨澜感觉到，无论是澳门特首何厚铧、金融巨头乔治·

索罗斯、著名学者季羡林、美国前国务卿基辛格、奥尔布

莱特、马来西亚前总理马哈帝尔、作家李敖、还是诺贝尔

奖得主崔琦等，其实，每一位成功人士背后的传奇故事，

无不都反映出文化力量的沉淀。

杨澜说：“这个时候我才知道，主持人身份仅是一个符

号，是我汲取文化养份和传播文化的重要途径，社会需要

的是可以支撑起生命重任的文化。”接受杨澜访问的均是政

经、社会文化各领域的精英和名流，至今已有三百多位，

其中三分之一是国际人士。与那些名人面对面，自己已经
头顶着“泛亚地区二十位社会与文化领袖”、“能推动中国

前进、重塑中国形象的十二位代表人物”、“中国企业女性

风云人物”、“中国申奥形象大使”等桂冠，杨澜除了将对

方作为嘉宾与之对话，更将之看作良师益友。杨澜深有感

触地说：“眼界开创未来，做人物访谈，对我个人来说，最

大的收获是眼界开阔了。”每一次访问前，杨澜都要翻阅大

量的资料，“翻阅大量资料，就是逼迫你学习。”杨澜很享

受这个做“功课”的过程。2002年中美建交30周年，阳光

摄制组要做一个系列人物专访，在纽约临时接到美国前安

全事务助理布热津斯基愿意接受访问的通知，但时间很紧，

到华盛顿必须马上进入采访状态。杨澜一早便起身，化了

妆，六点出发从纽约赶去华盛顿，其他成员都在车上睡的

东倒西歪，而杨澜却手捧着有关资料研究一路，研究了四

个小时。

虽然，杨澜有一个很好的团队，但亲力亲为确是杨澜

的工作态度，除了看资料，她还要听取专家们的不同意见，

然后从自己的角度去提出问题。访问瑞典前首相安娜·林

时，从硬邦邦的政治话题，杨澜慢慢转到了家庭，问首相

母亲节孩子送什么礼物、问作为女性政治家又是如何做好

合格母亲的等问题，沉闷的政治人物访谈变的很有人情味，

不仅让观众了解了女性政治家的谋略，也展示了她们柔情

似水的一面。杨澜说，“政治不是生活的全部，生活也是政

治不可忽略的部分，我希望尽量可以从不同的侧面去表现

这些人物”。

每一个坐在面前接受访问的嘉宾实际上都已经被杨澜
了解得相当全面，正是因为杨澜的准备功夫到“家”，才有

可能从多角度、全方位地去展示这些焦点人物的风彩。从

不夸赞人的基辛格在北京人民大会堂接受访问时曾脱口而

出：问的很好，非常专业。杨澜有一本采访签名簿，马来

西亚前首相马哈帝尔在上面写道：你的英语水平让我惊讶，

看到你，就让我明白，中国怎么会有今天的成就。那些政

要、名流都非常匆忙，往往是杨澜的文化魅力让他们留步。

采访澳洲总理霍华德，开始时讲好绝对不可以超过三十分

钟，结果澳洲总理在和杨澜的交流中侃侃而谈，过了四十

分钟才在助手的催促下结束访问。日本著名指挥家小泽征

尔在被访问前对杨澜说有一个重要的国际电话要打，但访

问进行到三十分钟时，杨澜提醒他别忘记打电话，兴头上

的小泽却说：“不管它了。”

无论被访问的对像是文化界还是商界的，杨澜都不会

刻意地去锦上添花，而更愿意去探索生命创作过程中得到

的快乐或留下的遗憾，杨澜想揭示的是那些名人在事业及

人生旅程上的一次次选择，“三百多名人的文化探访，我觉

得这比成功诀窍更有价值更有意义”或许，杨澜所探索的

文化因素，正是这些社会精英的成功秘诀。她对每一个被

访者都始终保持着这样执着和专业的态度，杨澜实际上是

将传播文化作为自己的责任。著名歌唱家宋祖英首次踏足

澳洲悉尼歌剧院、欧洲维也那歌剧院演出时都由杨澜作为

主持人；她为中国2008年申奥担任形象大使；她接过杭州

世博会的会旗，每一步都踏实地走在文化的传播大道上。

在众多的被访者中，也有很多是外国的杰出人士，通过与

杨澜的交流，不仅使这些外国友人更进一步认识和了解了

中国，也让访问者杨澜同样受益，她说：“在巨大的灾难面

对，忍耐就是一种力量，不需要抗争和报复，让时间告诉

别人你是怎样一种人。”在王光美身上，杨澜感受到这种力

量所在，“一个人经历了十二年的牢狱之后，身心倍受折

磨，还能去关心别人，这是非常了不起的特质。”从很多被

访者身上，杨澜看到了这种忍耐强大的生命力。不久前美

国哥伦比亚大学颁奖给杨澜，有一些学生提出了他们的不

同看法，杨澜说，以前碰到这样的事，会很着急，不知如

何辩解，偶而也会说些不得体的话，现在心平气和多了，

“能解释就解释，我对自己的人品有信心，但永远不被人误

解是不可能的。”

担任“阳光媒体投资”主席并继续从事电视制作对于

杨澜来说，阳光卫视只是一个起点，一个平台，走出来会

有更为广阔的天地。现在的她仍然热衷谈话节目和历史纪

录片，她监制的专题电视片《郑和》、《中原列传一一河南》

等，新开文化旅游节目“一生要去的六十六个地方”及

《天下女人》谈话栏目，将为大众筑构起更大的文化平台。

她一直记得自己写的那首《好孩子》的诗：“孩子，好孩

子，躲在木屋里的孩子，看见我放的风筝了吗?我知道，

屋里火生得正暖，门外风刮得正寒，可是请你别睁着好奇

的眼睛，迈不开迟疑的双腿。你看，外面的天有多大，风

筝在跳舞。出来吧，孩子，好孩子。你是不是梦见自己晒

得很黑，身体很强壮，像门前的大树?你是不是梦见自己

越过了围栏，还有小河，像曾经见过的野鹿?想过，你一
定这么想过，因为你是个好幻想的孩子。出来吧，孩子，

好孩子。”

个人的优良素质是杨澜的幸运之源。从《正大综艺》

到《杨澜视线》、从《杨澜访谈录》到《天下女人》，她一

直在用心，努力，从不对现状满足，追求卓越是她不断前

进的最大动力。“其实人生的乐趣也是如此，全在这定与不

定之间。”杨澜如是说。

困惑于角色的变换


功成名就之后，杨澜早已是大多数人眼中的成功女性

——拥有自己的事业，享受着幸福家庭，可爱的一双儿女，

想必有资格在“天下女人”面前“说给女人听”的，杨澜

定是其中之一了。

然而，困惑也会在她时常要变换“角色”的时候出现。

“首先我自己也有很多困惑的地方。为什么要参与《说给女

人听》这个栏目?就是因为自己的困惑。比如，作为两个

幼小孩子的母亲，因为工作的原因我的一半时间却是在出

差。这应该怎么办?到现在，我还没有一个解决的方案。

然后，很多的社会角色、公司的角色、个人的角色要怎样

去平衡，我还有很多的困惑和苦恼。”

无论是文化的角色还是商业的角色，杨澜认为归根到

底都是要创造价值。商业需要创造价值，这个价值不仅仅

是一个利润的价值，还是一个通过健康的、不断能发展的

商业模式和操作，维护、巩固和发展起来的一个文化的价

值。所有的这些角色归根到最后，就是所有的人都想要做

一些事、创造一些价值，“这当中就是该游泳的就得游泳，

该跑步的就得跑步，这是我经常有的感觉。这的确是对人

的能力和时间都提出了特别高的要求和挑战。我也经常觉

得非常疲劳，我也需要补给。”

她深切地感到眼界往往能够左右一个人的态度——当

视野打开以后，看问题的角度就比较多元，而且心胸会变

得开阔，人会变得更达观，会变得更加快乐。所以无论是

“说给女人听”还是“天下女人”，这些在以女性为主题的

电视栏目中，她都希望有更多的国际性的观念，更多的各

界的嘉宾，更多的时尚的话题和真实的讨论能够呈现出来，

建立起一个精神补给站，从而让自己和自己的精神世界也

能从中受益，得到补给。

“做人难，做女人难，做名女人更难。”这句话曾一度

成了很多成功女性诉说自己艰辛的常用语。而对于这话．

杨澜斩钉截铁地说：“我不同意。”“其实什么样的人都不容

易。我自己做了母亲以后，就感觉到那些全职妈妈非常不

易，身兼保姆、家庭教师双重角色，要给孩子充分的爱，

又不能把他们惯坏了，还要给他们自由的空间。把这些工

作都做好了，最后还得把老公照顾好，让他不“吃醋”。要

能把一个家庭中的工作真正做好，我觉得也是一件非常困

难的事情，绝不比一个大公司的管理来得容易。”

杨澜相信社会中的任何一个人不管是男人还是女人，

不管有名还是无名，要想做一点事情，活出一点价值是非

常不容易的。“有名之后隐私固然会经常被曝光，或者说失

去了很多自由度，或者别人老是拿更高的要求衡量你等等，

但同时也不应该忘记自己得到的那些好处，当你买戏票的

时候人家先把票给你留好了；你要采访的时候，人家首先

接受了你的采访这些好处都不说，光去说那些难处觉得不

公平。任何一个人都不容易，关键是要看自己如何去把握

自己的人生方向。


卡

莉是世界著名企业中少有的女性管理者之一，在科

技行业有20年的从业经验，并且创造了相当出色的

成绩。朗讯公司1996年成功上市以及后来的分出均是由她

操作，仅此两件事就足以使她在商界高层立足。朗讯公司

的全球服务业务部门在她的领导下发展迅猛，为她在公司

内部赢得了“超级女推销员”的美誉。之后由于她出色的

业绩，被派去管理朗讯收入达190亿美元的全球服务部。她

的领导哲学是“挑战信念，真诚待人。”

当初卡莉还在斯坦福大学学习中世纪史时，就有在惠

普实习的经历，而早在那时卡莉就已经开始向往进入惠普

公司工作了。卡莉离开朗讯仅一年多时间就成为了惠普首

位女CEO，惠普在美国企业中排名第13位，年收入达500

亿美元。卡莉相信在她的带领下，惠普公司9万名员工的思

考和工作方式都将发生深刻变革。

早在1999年7月底，当卡莉刚出任惠普公司首席执行

官时，她就已经发出了改造惠普的明确信息：“我们需要重

新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”在接下来的19个月
里，卡莉进行的所有大刀阔斧的改革只有一个目的——使

惠普公司寻回过去60年得以维系公司经营偶像地位的经营
模式。但2002年第四季度的数字表明，欲速则不达，卡莉
可能太过性急了，过分强硬的改革措施所达到的效果不尽
如人意。卡莉曾向董事会保证达到当季预期，但数字表明，
虽然销售额超过预期，但当季盈利却减少2．3亿美元，盈利
减少的罪魁祸首当然是卡莉推行的激进经营改革。对8．8万

名员工进行大规模重组，这在惠普公司历史上还是第一次，
成本支出自然失控，加之与调整相配合的电脑系统未能及
时到位，惠普财务部门竟然是在当季结束后10天才发现问
题症结。惠普一位经理这样回忆：“财务部门的人像疯子般
到处找资金。”
2002年3月20日，惠普与康柏在卡莉的不懈努力下最

终达成一项总值高达216．6亿美元的并购交易，交易将以股
票收购方式进行。两家公司合并的主要目的是进一步削减
成本，加强公司的市场竞争力。合并后新公司的年销售额
达874亿美元，成为能够与IBM相抗衡的巨型公司。合并
交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成
本。另外新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计
销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储及管理软件
方面也将占据领先地位。
卡莉是惠普公司的董事会主席兼首席执行官，惠普公
司是计算和成像解决方案及服务的全球领先提供商，致力
于以技术服务大众。为加快惠普的战略实施，在日新月异
的技术市场中高速发展并提高股东和客户的长期价值，卡

莉和康柏计算机公司首席执行官麦克·卡普拉斯合力促成

了惠普和康柏的合并，这一合并于2002年5月顺利完成。

在1999年7月加盟惠普之后，卡莉对公司进行了大刀阔斧

的改造，将互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服

务中。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优

秀传统上，并将提供最佳的，客户全面体验放在了工作的
首位。

卡莉拥有斯坦福大学的中世纪史和哲学学士学位，马

里兰大学商业学院的工商管理硕士学位以及麻省理工大学
学院的理科硕士学位。

2001年7月，她被授予伦敦商学院荣誉成员称号。卡

莉现是思科系统董事会成员之一。

这个集美貌与智慧于一身的女性以独特的魅力向世界

展示，在传统上只属于男人的世界里，登着高跟鞋的女性

照样可以走出一片广阔的天地。但事实上，从整个世界范

围内来说，女性创业者占的比例都不高，优秀的女企业家

更是凤毛麟角。因此当问及卡莉对产生这一现象的看法时

和女性要创业应该具备哪些方面的素质?她如是说。

一是由于历史和传统观念的影响；二是许多女性自身

顾虑太多，对创业和成功没有信心。在传统思想的影响下，

女性大多被训练成创业的辅助角色。另外，长期以来形成

的“男主外，女主内”的观念，也使大多数女性缺乏成功

欲望。女性还肩负着工作、生儿育女、照顾家庭等多重负

担，要成就一番事业，往往要付出比男性多几倍的代价，

这也使许多人对成功望而却步。所以，女性创业者要想成
功，应抛开社会的压力，不墨守陈规，并且有很好的心理

素质。
2004年3月12日下午，当这位杰出的女性管理者走进

清华礼堂时，时间仿佛停顿了几秒钟，继而掌声雷鸣一般
地响起。她的脸上绽放出明媚的笑容，在众人的簇拥中，
一袭鲜红的套装使她格外光彩照人。她登上中国清华大学
的演讲台，面对千余名学子，开始了题为“变革时代的领
导力”的演讲。
她就是惠普公司的董事会主席兼首席执行官——卡

莉·费奥瑞纳。
有人天生就是一个竞技者，比如卡莉。这种人具有超
乎常人的激情、自信、勇气与忍耐力，为了达成目标，可
以忍受难以想像的巨大压力和挑战，即使身陷困境，仍然

自强不息、永不言败。他们始终处于舞台的中心，以自己
的意志改变世界，其成功抑或失败都撼人心魄。
如今，卡莉被誉为“美国最有权势的女性、世界第一

女CEO'，。她掌管着一家总资产和年营业额都超过750亿美
元的企业帝国，统领全球14万名职工，业务遍及全球170
多个国家，集智慧、权力、财富于一身，其影响力甚至超
过了很多国家元首。
卡莉因在2002年斥资200亿美元并购了强劲的竞争对-

手康柏公司而声名鹊起。在度过信息产业最艰难的岁月，
达成规模空前的并购，击败并放逐了反叛的公司创始人后

裔，努力弥合因内部纷争而产生巨大裂痕的员工队伍后，
卡莉将这家原本处于“二线”的公司，带入了一场与IBM、

戴尔、三星、索尼等正面交锋、争夺霸权的逐鹿之中。与

此同时，卡莉正按照自己的意志试图重塑惠普公司的灵魂。

惠普正变得更加追求速度、更加富有激情、更具攻击力．

同时在个性上也更难以与其竞争对手加以区分。

如今的她已经成为许多女大学生心目中的偶像级人物，

她的成功经历更是被人所关注和提及，因为她是最出色的。

顽强的抗争者


卡拉。卡尔顿·斯尼德1954年出生于牛仔的故乡——

美国得克萨斯州的奥斯汀(“卡莉”这个呢称是上大学时起

的，卡莉则是她第二任丈夫的姓氏)。父亲是一位宪法专

家，而母亲是一位肖像画家。幼年时起，卡莉便跟随父亲

游历了三大洲，在五所不同国度的学校学习。“这会让你具

有很强的适应性。我一直是受排斥的外来者，但我学会了
不再害怕当外来者。”

在斯坦福大学，卡莉的专业是中世纪历史，她完全沉

浸于其中，就像个“书呆子”。其间，潜心于宗教著作研究

的卡莉锻炼了自己提炼文章精华的能力，这为她在以后的

职业生涯中能够迅速抓住问题的核心、用最短的时间想出

令人印象深刻的口号打下了基础。但这尚不足以使她找到
人生的方向。

“当我毕业的时候发现这好像不是个社会上太需要的专

业。我念完大学以后之所以去上法学院，是因为这是父亲

要求我做的。但是我发现我不喜欢法学院，所以念了一个
学期就退学了。”告别了法学院后，卡莉在社会上游荡了一

两年。“我进入了一家商业中介公司，当时做的是秘书工

作。后来到了意大利，专门教意大利商人英语，这段时间

里，她有过一次失败的婚姻。

1978年，卡莉进入马里兰大学商学院学习，这是卡莉

生命中一个重要的转折点。在这里，卡莉开始对商业管理

产生了兴趣。“我掌握了营销、运营还有一些统计数字的技

能。更重要的一点是有教授经常质疑我、挑战我，让我以

新的眼光看待我的生活。我想在很大程度上这就是所谓领

导力的内容。”

1980年，卡莉在一家公司谋到了一份实习经理的差使，

负责推销长途电话业务和电话设备。这是一项困难而又乏

味的工作，但她投入了全部精力，下定决心要成功。如同

其他勤奋且富有上进心的年轻人一样，她经常加班到凌晨

两三点，在餐桌上也不忘制定每周工作计划。

她很快展现出非凡的推销及与人沟通的本领，信守承

诺且行动迅速。90年代初，由于经常出现持续好几个小时

的电话交换中断，负责芝加哥市区电话业务的美国科技公

司总裁鲍勃·诺林对此事越来越恼火。当他得知卡莉是该

项业务的负责人时，决定“给她点颜色看看”。卡莉承诺尽

快解决这一问题，并对鲍勃说：“这是我从您这么重要的客

户那里接到的第一个电话，因此我们之间一定缺乏联系。”

巧妙的恭维使鲍勃·诺林的敌意顿时冰释。第二天，卡莉

坐飞机去了芝加哥，认真听取了诺林详细介绍情况，并迅

速解决了他的问题。卡莉不仅挽救了一个重要的客户，同
时也奠定了此后与鲍勃·诺林长达十几年的私人友谊，后

者后来成为卡莉在惠普公司董事会中最忠诚的盟友。

在同事和朋友们眼中，卡莉·卡莉拥有非凡的戏剧细

胞。如同其他许多杰出人士一样，她通常把自己看作一场

永不落幕的善恶斗争中的中心角色，内心充满激情且永不

妥协，这令她看起来富有英雄色彩。她把这种激情带到了

日常工作中，感染她的顾客、同事和上司。随着事业的蒸

蒸日上，她成为公司出镜频率最高的明星发言人，常常对

公众发表以“通信革命”为主题的演讲。她认真修改由演

讲撰稿人准备的讲稿，抹去其中哪怕最轻微的怯懦痕迹，

使它具有布道式的权威。她热情地推销关于希望和梦想的

全景式故事，即使最保守的听众也会怦然心动。

1995年9月，卡莉·费奥瑞纳参与领导了最终令她享

有盛名的活动：让朗讯科技上市。高层中的很多人打算把

这家新公司定位为有着119年历史的公司传统的忠实继承

者。但卡莉强烈抗议，认为这是错误的。她认为惟一正确

的做法是赋予公司一个崭新的定义。她把公司命名为朗讯

(意即“光亮的”)，希望让人联想到日出、胜利和高瞻远瞩

的领导者所带来的光辉。她主张采用一个大胆的公司徽标

——这是她从废纸篓中翻拣回来的…个匆匆用红油漆

画出来的圆圈，由于油漆用光了而出现了白色断痕。这个

具有号召力的标志传达的意思是企业的原动力是如此地新

颖、迅猛而大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。朗讯

要按照明日企业的标准塑造自身。她坚持不懈地与同事和

律师辩论，直至他们屈服。朗讯不再是保守的电话设备制
造商，而是一个崭新的通信网络产业的先行者。

这样一个“新经济故事”满足了投资人的口味，随着

巡回路演经过一个又一个城市，周围聚集了越来越多的人。

在伦敦，高贵的17世纪建造的市政厅里挤满了赶来的证券

经理；在苏黎士，整个金融区的几乎所有的游荡者和路人

都被吸引过来。讲台上的卡莉迷倒了所有听众。多年之后，

严肃的投资专家仍然记得朗讯上市那天她身穿鲜红套装的

样子(在此后的很多重要场合，卡莉都以红色出场)。他们

记得她的微笑、她的手势，尤其是在演讲即将结束时，她

抛开了所有的一切，只用她的自信来感染人。投资银行家

们投入了超出预期的30亿美元。

如果早生20年，作为一个女性，卡莉很可能在巨大的

社会舆论压力下被迫隐藏自己杰出的个性。幸运的是，在

她事业起步的时候正是全美女性开始进入大公司管理层的

时候。在她事业的几个关键阶段，她得到了几位思想开明、

慧眼独具的男性上司的青睐和提携。这些人当中有当时的

朗讯董事长亨利·沙赫特。沙赫特常常对同事说：“如果你

不愿意把女性和少数族裔提升到最高管理层，那么你就没

有充分利用美国最有才干的人力资源。”

卡莉这样解释自己的行为，“我总是故意找不好做的工

作，人们都跟我讲你不应该做这样的工作，你胜任不了，

这样选择是不明智的。但我会坚持，我做艰苦的工作是因

为我可以证明我自己。我已经不把商场上的自己看作一名

女性了。”

以实力赢得机遇

当卡莉成为电信行业冉冉上升的一颗新星的时候，其

他行业并没有及时注意到这个不同寻常的新人。改变这种

情况的是《财富》杂志的一篇文章，这成为卡莉走向世界

的转折点。杂志撰稿人帕特里夏·塞勒斯决定排出商界最

具影响力的50名女性，朗讯公司自然在她的搜寻视野之内，

它是新经济的代表，而且执行副总裁陆思博(现任朗讯公

司董事长兼cEO)就是女性。朗讯的媒体负责人对塞勒斯

说：“我会安排你采访帕特，但你还应该见一个人：卡莉。”

不久，塞勒斯便见到了卡莉，她被卡莉的故事深深吸

引了。采访结束后，塞勒斯知道卡莉已经入围了，但她拿

不定主意应该着重突出哪一位：陆思博的头衔更高，但卡

莉的故事更精彩。《财富》的编辑打电话给大西洋贝尔公司

一位言语直率的经理劳伦斯·巴巴比奥，因为他对朗讯非

常了解。巴巴比奥说：“我不准备将帕特和卡莉进行比较。

但我跟你这么说，我不关心其他49位上榜者都是谁，但如

果卡莉不上杂志封面，我就会取消本公司订阅的所有《财

富》杂志，因为你们根本就不知所云!”

1998年10月12日的《财富》送到80万订户手中时，

卡莉那张充满阳光的脸在杂志封面上微笑着，每个人都知

道了，卡莉是美国商业中最有影响力的女性。突如其来的名

望让卡莉感到震惊、兴奋，也感到惶恐。突然出名会使朗

讯的同事以及其他女性与她疏远。然而，时光无法倒流。
卡莉的恩师和最大老板、朗讯董事长亨利·沙赫特立

刻向她表示了祝贺。然后他以一位长者和朋友的身份向卡

莉提出了忠告。他指出，卡莉肯定会吸引众多猎头公司的

目光，那些人一定会以种种诱人的条件拉她去别的公司工

作。沙赫特语重心长地说：“你必须自己拿定主意。考虑其

他的机会并不意味着背叛。如果我们不能让你感到工作充

满挑战性，这是我们的遗憾。但为了你自己，也为了公司，

你有责任不要因为那些不合适的职位而分心。要想清楚哪

些职务邀请是你值得考虑的，不要在不符合你的目标的人

身上浪费时间。”

卡莉是在这样的预言中来到惠普的：她太过缺乏经验，

太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性硅谷企

业的首席执行官。1999年3月，卡莉的名字上了正在为惠

普寻找CEO的猎头的名单。一位猎头说：“令我印象最深的

是，在她的事业生涯中，她常常被置于困难之中，除了一

次外，她每次都能解决问题。她有自己的一套办法。她进

入一个领域之后，会首先花很长时间倾听。她深信企业内

部其实有很多正确的想法。人们只是认为自己没有权力把

它们实现。她会倾听客户的意见，然后她会把事情分类，

分成人们应该不再做的事、应该努力去做的事，以及应该

尝试一下的新方向。”

在惠普CEO的角逐中，让卡莉在竞争对手中脱颖而出

的是：当时其他候选人都忙于推销自己的才干，只有卡莉

一针见血地直指董事会的忧虑：惠普的问题不在于是否应

该变革，而在于应该怎样变?变成什么样?在卡莉入职HP
之前，由HP多名高层领导组成的寻访委员会每个人都列出

了他们希望新任CEO所具备的20项品质明细表，然后再将

它们浓缩成4个关键标准：

●概念化的形成以及进行大规模战略部署的能力；

●对基于季度财务目标的企业运作的把握能力；

●将紧迫感带人企业的能力；

●将新生的“网络观”贯彻于整个企业的管理技能。

委员会一共审查了300名候选人，其中有4人符合上述

标准。“卡莉是其中最优秀的。其实我们认定她就是HP的

CEO已经有很长一段时间了。”卡莉经过的测试还包括1次

3～4小时的面试，还有900个问题的性格测试。根据海格

博格的性格测试得出的结论，卡莉是一位有洞察力的战略

家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而

且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。1999年7月15

日，卡莉签署了合同，正式成为惠普新一任首席执行官。

她说：“在惠普的工作将是一生中只有一次的机会。”

突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。最初

的喝彩声很快平息了。卡莉遇到了重重困难。由于在重振

惠普品牌形象的工作上投入了大量精力，很快便有批评的

声音，认为她只不过是一个出色的销售或营销人员。卡莉

想做的事很多。她希望集中对公司的控制权，集中梳理互

联网战略；还希望重振销售队伍的活力，降低成本；向员

工灌输紧迫感。她坚信，如果她能把惠普在过去几年里犯

下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显

现。卡莉立即着手采取行动，推行她的新战略。1999年8
月，在高级经理会议上，她直截了当地告诉经理们她要加

强集权，负责营运的经理们非常震惊。卡莉的前任普拉特

给了他们很大的自主权，如今卡莉要将它们全部收回去!

气氛一下子紧张起来。卡莉强硬地宣称：“反对改革的人不

是团队里的好成员!”

2000年初，卡莉想要推行的彻底重组计划正式出炉，

公司不再需要无数个互相毫无联系的部门。这种观点令客

户们，特别是一些大客户，如福特汽车公司和波音公司非

常高兴。很长一段时间以来，他们一直在抱怨，因为受到

来自惠普的几十个独立销售小组的骚扰，每个小组只顾推

销自己的产品，却忽视了客户对统一系统的需求。为了解

决问题，卡莉参照她在朗讯公司工作时的做法，决定不再

让每个部门负责从研究、生产到营销和销售工作，而是把

惠普重组为四个团队：两个大规模的销售和营销团队被称

为“前端团队”，负责与客户打交道(一个团队负责大众市

场的客户，另一个团队负责大客户)；与此同时，所有产品

的制造和研究部门被一分为二；被称为“后端团队”的这

两组团队一个负责打印和成像业务，而另一个则负责整个

计算机业务，包括从个人计算机到服务器再到技术支持服

务。

卡莉的做法在一些高级经理中造成了恐慌。不久，情

况出现了，会计部门无法准确地为前端团队和后端团队分

配成本。结果，一些销售人员拼命地超出他们的定额，而

公司却接到了许多笔无利可图的新订单。卡莉的这种做法

被证明是操之过急了。的确，惠普需要向客户展示一张新
面孔，但想在几个月的时间内就从上至下改变这么大的一

家公司，显然不现实。前端／后端模式坚持了两年后，卡莉

做出了妥协，转向一种混合模式，以让经理们获得更多的

产品责任。

在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。

中层经理和普通员工并没有公开攻击她的新观点，他们只

是漫不经心或无动于衷。在大型会议上，卡莉干脆利落地

宣布了她的计划，似乎赢得了经理们的一致支持。但其后，

他们便开始弱化她设定的目标，调整她定下的时间表，举

出一些例外情况——等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现

的主要内容。抵触的情绪很微妙，也很深人人心，没有公

开的反对者，这就是体制。卡莉的一位顾问评价说，惠普

公司具备一个发展完善的官僚机构的全部特征，它会让一

位能力不强的总裁感觉好像是一只走进迷宫的老鼠。

卡莉的对策是进行必要的换血。在普拉特时代，惠普

公司的人员流动十分缓慢，卡莉就任后，速度加快了一倍，

在公司300名高层经理中，出现了来自摩托罗拉、施乐和网

景等公司的新面孔。卡莉做得如此巧妙，以至几乎没有引

起媒体的重视。但是随着时间的推移，这些新人成为卡莉

的同盟军，他们努力完成她的要求。

卡莉鲜明的个性使她很难做到圆融平和地去处理事情，

因此她使不少人觉得受到伤害。对于前任cE0普拉特，卡

莉有意无意地忽视了他的存在。她根本就不想征求他的意

见，将他冷落在一边。普拉特是典型的老惠普公司培养出

来的人物，他为人谦逊、平易近人、关爱员工，因此受到
人们的普遍尊敬。他的事业建立在“少许诺言，多做贡献”

的优良品德的基础上。因此当他看见卡莉高谈阔论地描绘

惠普宏伟的发展计划时，心中产生强烈的恐惧，他认为卡

莉是在开空头支票，担心因此使公司的信誉受到伤害。普

拉特终于发难了。在公司董事会上，普拉特行使了老董事

的职权，要求卡莉离开房间，他要向董事会发表讲话。卡

莉拿起文件走了出去。自她上任以后第一次危机爆发了。普

拉特显然正在发火，他怒气冲冲地向董事会成员们公开表

达对卡莉行为的不满和忧虑。董事们都害怕了。

独立董事萨姆·吉恩发言了，他说：“喂，朋友们，能

不能提醒大家一下，我们为什么要雇佣她?”这话一出口。

董事们活跃起来。董事们提到当时的惠普公司已经失去了

活力，发展停滞不前，经营情况惨淡。他们希望卡莉·卡

莉开出治愈顽疾的药方。卡莉的支持者们很快便占了上风。

会议室里的每一个人都希望发言，以划清界限。一条无形

的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的

力量，他们不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快改

革，以至于人们不再那么惧怕冲突了。

其实，从卡莉就任以来，惠普公司董事会会议日程已

经变得越来越明确。卡莉成功地使董事们的目光聚焦在公

司战略问题上。真正的竞争者是谁?谁才是我们需要面对

的对手?董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，他们

明确指出为股东创造价值是公司的战略目标，为此必须为

惠普公司重新定位，他们要把惠普塑造成一个世界级的领

导企业。所以他们很自然地选择了进行战略改造。
要求改革董事会的呼声越来越高，随着安捷伦公司从

惠普分离出去，这种压力一下子进发出来。惠普和安捷伦

的董事会都进行了重组，规模缩小了，同时创始人家族在

董事会中的席位也大大削减了。普拉特消失了，哈克博恩

取代了董事长的位子，惠普的董事会重组后形成了一个更

精简、更大胆的团体，对卡莉给予了全力支持。

情况变得日益清楚了，尽管惠普公司在所处的几个领

域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有一

家公司——IBM。单是依靠自身的力量，惠普几乎没有希望

超过IBM，在2000年年中，后者的市值达到2000亿美元，

年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。然而如

果能够进行适当的并购，惠普就能缩小差距，还能通过大

型并购一扫长时间以来形成的失败情绪。在寻找猎物的过

程中，柯达、EDS、普华会计师事务所的咨询部门等都曾落

入惠普的瞄准镜，但又都被否决了。正在这时，灾难发生

了。互联网泡沫破灭，使整个高科技产业陷入泥潭。几乎

所有企业的股价都一泻千里，惠普的股价由68美元滑落到

30美元。

创新、发展、超越

竞争对手康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市

场的衰退，以及此前进行的几项大规模收购行动留下了严

重的后遗症，康柏的股价暴跌了60％以上。康柏的董事们

无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某
种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。经过初步的试探性接触

后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的

计划。9名董事中的其他8位有3人对该计划十分感兴趣，

4个人持中立甚至是怀疑的态度，还有一位缺席。怀疑的理

由主要有两点：其一是计算机行业的利润率越来越低，无

论是康柏还是惠普都如此，两家公司合并的前景并不美妙；

其二是类似并购的成功先例并不多，康柏公司就是因为不

恰当的并购而身陷困境。

此前两个月，麦肯锡公司的三位顾问受卡莉委托一直

在对康柏的业务进行详细调查，此时卡莉将他们请进了会

议室。麦肯锡的顾问们发现两家公司的优势互补，合并后

的产品线将比各自单打独斗要强得多；同时，由于在重要

商业领域减少重复投资，至少可以削减25亿美元的成本。

卡莉并不急于让董事们做出结论，而是安排了丰盛的晚餐。

她的导师亨利·沙赫特曾给过她一条重要的建议：“注意保

持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举

行一次董事会晚宴，就要考虑该如何安排大家的座位，这

样每个人都能找到合适的人交谈。”

怀疑的气氛开始淡化。饭后大家回到会议室后，卡莉

递给每个人一张纸条，上面列举了三个问题：其一，你是

否认为IT产业需要兼并，如果是，你更愿意做兼并者，还

是被兼并者?其二，你认为我们在每一项主营业务上都争

当行业的前两名，对于实现我们的战略目标有多重要?其

三，如果不彻底改变局面，能否实现我们的战略目标?

卡莉留给董事们一个晚上的时间进行思考。第二天一
早，其余几位董事也倒向了卡莉一边，与IBM一决雌雄的

豪情占了上风。只有一位董事，公司创始人比尔·休利特的

长子沃尔特·休利特提出反对意见，但没有一个人认真对

待他的异议，这使他深感耻辱。

2001年9月4日，惠普和康柏大张旗鼓地宣布了合并

计划，此举导致投资者疯狂抛售惠普股票。与此同时，卡

莉遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。反对

者集结在两大创始人家族的周围，核心人物便是沃尔特·

休利特——一位腼腆、低调、生活俭朴、将“惠普之道”

奉为圭臬的人。这一阵营还包括许多持有公司股票的惠普

在职和退休员工，以及两位创始人生前的好友，还有卡莉

的前任卢·普拉特。他们是如此深爱惠普公司，内心里对

卡莉这位“外来者”试图摧毁公司传统的行为深恶痛绝。

由于惠普公司创始人享有的崇高威望，反对派一下子

占据了绝对的优势。卡特尔公司的权威分析师称，卡莉获

胜的几率不到5％。事情已经很明显，一旦合并案被否决，

卡莉只能卷铺盖走人，她的职业生涯很有可能就此不光彩

地画上句号。卡莉开始为生存而战，成为一位坚强的斗士。

在一次演说中，她说道：“无所作为并不能使公司生存

下去，在一个变化的速度和强度如此剧烈的行业里，维持

现状就没有前途可言。对于那些怀疑者，我要说，你对新

惠普公司一点也不了解。”被越来越高的反对声浪搞得相当

迷惘、苦恼不堪的惠普董事们意识到，卡莉并不是个受所

有人欢迎的英雄，但是作为盟友他们仍旧像以往一样全力

维护这位他们一手提拔起来的首席执行官。在她身上体现
了他们对惠普寄托的全部希望和目标，她就是他们的工具，

出于信念、荣誉甚至骑士精神的考虑，他们都不准备打退
堂鼓。

正当卡莉阵营士气低落之际，一位公司聘请的律师艾

伦。米勒却指出卡莉的胜算很大。他通过认真分析，指出

公司超过半数的股票是由共同基金、信托机构和其他机构

投资者所持有。这些投资者理性而又精明，其中大部分机

构的总部在华尔街而非硅谷。他们只是希望自己的股票能

够走高而已，仅就这一点他们就可能孤注一掷地支持合并

案。而反对者多数是些散户，而且自合并案宣布以后，那

些厌恶这项交易的股东大量抛售了股票，这也使得反对阵

营的力量大大削弱了。

正反双方倾尽全力，聘用了许多律师、会计师、金融

分析师、咨询专家等等，打响了一场代理人战争。卡莉·

卡莉和沃尔特·休利特都马不停蹄地四出旅行，拜会重要

的大投资者。所不同的是，卡莉乘坐的是她刚到惠普便斥

巨资购买的“公务机”，可以自由而灵活地掌握时间，在停

留的每一站，都准备了豪华的酒店套房和轿车，所有事务

都由高盛公司的专人操持，这些人深谙如何伺候一位首席

执行官，只要对方付得起昂贵的价钱。

而对于尽管家族早已拥有近百亿美元的资产，但只习

惯乘坐廉价大巴出外旅行、在连锁快捷酒店下榻的沃尔特

·休利特来说，在律师的要求下，他有生以来第一次要摆

出阔绰的样子，预订五星级宾馆、租豪华轿车，甚至包租

了一架小型比奇飞机。在一次飞行中，飞机的燃料发生了
泄漏，沃尔特·休利特祈祷着千万不要因此送命。飞机返

回机场后，尽管浑身颤抖，他们仍然换乘另一架飞机，并

不轻言放弃。

围绕惠普——康柏兼并案展开的较量显然创造了一项

历史纪录，惠普花掉了7500万美元，而沃尔特·休利特一

方也花费了3600万美元，两者合计超过一亿美元，在历史

上，只有美国总统竞选的花费才有可能与之媲美。最终的

投票结果是，卡莉仅以2．8％的微弱优势战胜了沃尔特·休

利特。

兼并案不仅耗费了大量的金钱，同时也将惠普公司撕

裂为两大阵营，其带来的创伤在很长时期内将难以愈合。

看到一位外来的“入侵者”对独具特色的公司传统文化进

行修改，那些珍爱这种文化的人们必须挺身而出。一位出

身于集权型大公司的战略家的领导风格与由思想独立的工

程师所组成的分权式的公司的风格是格格不入的。试图和

稀泥的做法被证明是无用的，两大利益集团的决战终将发

生。

在这场角逐中，没有是非之分，只有成败之别，归根

结底没有中间道路可走，因为这是两种文化问的战争，如

同反对派所宣称的“雅典败给了斯巴达”。在实现了兼并计

划后，卡莉·卡莉成为惠普命运的最主要照管者。经历了

三年多的抗争之后，她终于将反对自己的势力全部清除出

了公司权力核心，可以按照自己的设想对惠普公司进行彻

底地改造。

卡莉非凡的意志和顽强不屈的个性成为支撑她获胜的

支柱，在这一点上，她使众多男性望尘莫及。在如此巨大

的压力下，如果换成其他首席执行官，他们可能早就被

“击毙”了。美国有句谚语：“当一个人知道自己想要什么

时，整个世界也将为之让路。”