纵观六西格玛

在质量管理领域乃至整个管理领域，现在都流传着一个热门的话题，六西格玛。正如大多数新鲜事物一样，业界对其评价可谓褒贬不一，天壤之别。褒者谓之无所不能乃企业、组织之升级法宝，贬者谓之形式主义、数字游戏或空理论，就我个人认为两者皆有过之。
六西格玛方法自上个世纪80年代风行欧美，应该说它具有一定的先进性，如果运用得当甚至形成一种以数据说话的企业文化确实能给企业带来有形或无形的巨大收益，同时也促进组织内部的团队合作，这一点也正是中国企业所缺少的；另外一方面，顾客需求的推动也成为实施六西格玛的原因，本司的六西格玛推动就是在欧洲大客户的要求下进行的。但从另一方面来讲，六西格玛管理方法仍然有欠缺或不足之处，这是六西格玛管理其本质特性所决定的，先谈六西格玛的推行，企业或组织需要投入较多的资源才能在2至5年后见到收益，有些甚至由于推行方法不当半途夭折，可谓竹篮打水，这一点是企业经营者持观望态度的根本；其次在六西格玛方法中有较多的统计学的工具或其它先进方法，这一点导致了六西格玛在人员培训及学习上有较大的难度，它超出了中国企业职工的平均文化水平，使得六西格玛在推广层面上有局限性；再者讲到其所包含的工具及项目实施流程，适用问题存在局限，举个简单的例子，在做试验设计时如果因子水平的可调性存在局限，那么设计一个试验将会很困难。综合以上所谈，个人认为六西格玛在企业或组织实施必须有周全的计划以及与企业自身实际需求相结合。
六西格玛可推行或者针对部分企业要推行，但在推行或学习过程中却有诸多误区。首先从企业推行角度来讲，典型的误区有以下几种：第一，六西格玛推行的起因归结于个别高层的兴趣或对企业品牌的提升，换句话说，推行六西格玛的动机不成熟；第二，没有制定合理的推行计划，或者没有将计划与企业本身结合起来；第三，经营者迫切的追求效益，以致推行进程的变态；第四，为组织或个人利益，将一般的项目披上六西格玛的外衣，这样对六西格玛文化的形成将是最大的伤害；第五，六西格玛的掌握与推行局限在少数人的范围内，忽略了六西格玛团队合作及流程承载项目的特点；第六，在员工的培训上要求过低或过高，没有合理评估员工的水平。其次从个人学习角度来讲，个人认为有以下的不足之处：第一，学习的目的单纯的定义为按照公司的要求或提升自己的身价；第二，注重理论的学习而没有相应的实践；第三，将六西格玛认为是高不可攀或神秘的事物，在自己与六西格玛之间设置无形障碍；第四，过多的依靠工具软件，没有从理论的角度了解工具的含义，造成学习举步艰难。
以上的种种论点，仅属个人意见，欢迎各位指点。