汤姆·彼得斯新论《追求卓越》（转贴）1
20年前的美国经济形势恐怕还不及现在：那时的通货膨胀率和失业率高达10％、联邦主要储蓄利率也骇人听闻（20％），还面临着日本公司对美国公司的“鲸吞”和“蚕食”，美国经济陷入一片阴霾。但美国文化中惯有危机造就英雄的传统，挺身而出的人是麦肯锡公司的汤姆·彼得斯（Ｔｏｍ Ｐｅｔｅｒｓ）和他的同事罗伯特·沃特曼，他们出版的《追求卓越》（Ｉｎ Ｓｅａｒｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）成了美国商业的拯救者和美国商业史上的重要转折点。这本充满个人感情色彩的管理书籍，提出的杰出企业的八个特性为管理设定了一个积极的目标：个人自治将取代组织化的监督，标榜创意与行动高于一切，个人而非数字与制度将成为一切商业行为的核心……
《追求卓越》成为第一本销量超过百万的管理类书籍，此后的20年也成为“汤姆·彼得斯时代”。如今，20年过去了，美国又出现了危机——“9·11”事件沉重打击了美国人的消费信心，陷入衰退的经济也一如往昔——正当人们想起这部著作，想要纪念它时，管理大师汤姆·彼得斯自己却披露了当年鲜为人知的一段事实。在汤姆·彼得斯关于《追求卓越》的自述中，他又提出了通过多年思考后总结的管理学“独孤九剑”：
之一：小人物未必不行
对于《追求卓越》的创作，我完全可以编一个“天花乱坠”的故事，但那肯定是胡说八道。我现在要讲述的是“美国当时正面临着擅长生产优质汽车的日本企业的打击，因此鲍勃和我决心发现管理学的真正秘密”。我比较习惯于用这种上帝的口吻来说话，因为这样可以显示我的话非常重要。
1977年，时任麦肯锡管理主任的隆·丹尼尔准备开发两个研究项目。在麦肯锡的世界里，公司的管理离不开两件事：战略与组织，二者必居其一。在唯战略论者占主流的情况下，麦肯锡最大的项目就是ＢＳ计划（Ｂ指商业，Ｓ指战略），该计划在总部进行，有很多顶尖的咨询家加入了该计划。尽管如此，他们并没有得出任何有价值的东西，计划最后也无疾而终了。从这个事实中我得出的第一个结论是：不要总把宝押在小人物身上，但一定不要把宝押在什么什么的总部身上，值得做的项目往往因为这些人的冷漠和毫无生气而夭折。
我和沃特曼不知道交了什么好运，可能是在斯坦福商学院的七年深造和组织行为学博士学位让丹尼尔考虑了我们，负责研究公司管理中的组织层面问题——也就是结构和人员方面的问题。恰巧这个小组的四个人都是工程师出身，对数字和数据不是特别情有独钟，总觉得它们无法真正说明公司管理的真谛。我们的办公地点在麦肯锡的旧金山办公室，公司其他部门的员工都愿意和我们打交道，因为我们虽然也身着黑西装，但却嬉皮笑脸，工作起来很有效率，往往能做出别人意想不到的成绩。我们的项目是一个不受重视的项目，负责的人员也是不受重视的人员，我们没有被寄予很高的期望，我们没有太多的负担和压力，无须经过严格的审查，我想这是为什么我们能取得些成果的原因。
之二：无为而治
当时根本没有具体的工作计划，也没有我可以去证实的现成理论。我就是去采访那些聪明、杰出和顶尖的管理者。花着麦肯锡数不完的工作经费，我坐头等舱飞来飞去，下榻高级酒店，靠麦肯锡的招牌和当时全美甚至全世界最酷的人交谈。
我见过的人有卡尔·威克，他是彻头彻尾地影响了我生活的人。他的书我至少读了有上千遍，但却从来没见过他。我造访过伦敦的Ｔａｖｉｓｔｏｃｋ研究所，那里研究组织发展的学者们正在关注为什么在特定条件下的团队结构中人们可以高效地共同工作。
环游世界后，我积攒了大量的讲话录音和材料。1979年，麦肯锡的慕尼黑分部要我去为西门子公司的高级主管们讲授一下我的发现，我准备了700张幻灯片，演讲一直持续了两天时间。接着，百事可乐公司又邀请我到他们那里进行演讲，百事老总安迪·皮尔森见到我准备了700张幻灯片时眼睛都瞪大了，接下来的事情就是：在我去百事演讲前时间不长的某一天早上，我坐在美利坚银行塔楼48层可以俯瞰旧金山海湾的桌边，闭目冥想，接着我身子前倾，在一张纸片上写下了八句话，也就是《追求卓越》一书里提出的八条原则，从那以后，这八条原则从来没改过。
从这件事我得出的结论是，我和鲍勃并不是在故作天真。当时我年届40，鲍勃比我还大，但我们在做这样一件事情时都有一种不可思议的天真。我们就像面对着巨型公司老总们的小孩子，提出的问题都再简单不过：为什么你这样做？为什么你让人们工作得如此艰难？
可能《追求卓越》一书的魅力部分在于，由于我们努力去做了，所以我们做到了。这本书中隐含着些许禅意，实际上它想说的是，谈到管理和控制员工，只有无为才能成功。
《追求卓越》写于20年前，从那时到现在，世界改变了很多，管理方式也和过去有了截然不同的变化。如果你想跟上时代的脉搏，建议你读一下这本书。你会不得不承认我们的观点。可能我们未必正确，但我们能证明过去的方法一定不正确。然后你思考一下你自己的情况，如何进行竞争、如何合作、如何运用管理理念、如何用人以及如何在规则完全变了的比赛中获得成功？《追求卓越》是一个转折点，它标志了管理领域一个旧时代的结束和另一个新时代的开始。相信我，这千真万确。
之三：常识、直觉与虚心求教
当时就有很多人提出了这样的疑问。这些倒不是什么大问题，问题在于，你凭什么说那些公司是“杰出的、最好的”？尤其是当有些“杰出”公司业绩下滑时，谴责声就沸沸扬扬了：彼得斯，如果这些公司是最好的，那它们为什么现在经营得如此糟糕呢？
《追求卓越》最初研究和调查了62家公司的情况。我们怎么开始的呢？我们走访了麦肯锡的合作伙伴，拜访了涉足商业界颇深的智囊人士，向他们询问：谁最酷？谁在做着最酷的工作？研究成果都哪去了？哪家公司得到了这些研究成果？我们很轻松地就列出了62家公司的名单，然后的工作就是去和这些公司的人面谈。因为麦肯锡毕竟是麦肯锡，我们知道必须得拿出点公司经营方面的量化的东西来才像回事。量化的数据使公司的数目减到了43家。比如说，在原来62家公司的名单里有通用电气公司，但它却不在后来的43家公司之列。这也充分说明，人们的洞察力是多么的“愚蠢”，有标准的量化是多么的“聪慧”。
我们的程序有什么错误吗？绝对没有！如果你想找到一些具有超凡智慧并且做着不寻常事情的人寻求有用和前沿的原则，不妨像我们当初那样去做：开始时要靠常识的运用，要相信你自己的直觉，向那些“怪人”（做事非常规的人）虚心求教。但惟一要担心的是，你如何证明你的论点。
之四：靠讨厌的东西
激发创造力
我说当初写《追求卓越》时不知自己在干什么是千真万确的。我打了第一枪，这是革命的讯号。但我在备忘录上写着：我从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了！我的意思是说，人们不是靠“市场分析”而是靠对权威的厌烦来激发近乎100％的创造力的。
我讨厌的人都有谁？首先就是彼得·德鲁克。今天，仍有很多人的经营理念还逃不出他的控制。看看他那本《公司的概念》吧。他可能来自奥地利，但一谈到公司的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，他比德国人还德国人。根据他那本被称为“商业圣经”的著作，德鲁克认为，组织就是组织，每个人都有自己的位置，这是上帝安排的。因此，在我的眼中，德鲁克是我的敌人，一个很棒的敌人，到现在也是如此。
还有谁呢？我还对罗伯特·麦克纳马拉十分厌烦。他曾经是哈佛商学院的会计学副教授，后来被引荐给当时掌管美国空军的科提斯·勒美将军。我还记得那个故事，勒美不知道空军有多少架飞机、都停在哪儿，于是麦克纳马拉进行了计算并将结果写成报告交给勒美。空军以前没有任何系统性的管理，是麦克纳马拉把系统管理引入了空军。这真是个悲剧。它使麦克纳马拉成了五角大楼的德鲁克——德鲁克为大公司做的是同样的事情。但当越战爆发，麦克纳马拉成了国防部长后，系统管理完全取代了过去的管理模式。人们像方程式中的元素一样被驱使工作，麦克纳马拉引入的模式是精打细算后的专制管理。因此，他也是我讨厌的人。
但我最讨厌的是施乐。当时施乐的首席执行官是大卫·科恩斯，我曾经在那里做过咨询。施乐曾被认为是世纪之星的企业，但我知道的却更多，那就是：官僚主义盛行。大的战略从来没得到过执行，那些管理层的工商管理硕士们的注意力就集中在数字而不是人上。如果数字错了，施乐也就是在做错事。当然，有很多美国的大公司（也是麦肯锡的客户）可能比施乐还差：比如Ｃｈａｓｅ曼哈顿银行和西部电力公司，施乐是它们的一个缩影。实际上，我在施乐的时候，我为之工作的人曾是麦肯锡的前合作伙伴，后来成为施乐的公司战略部主管。他进行了名为“悬崖分析”的研究，研究显示施乐将要被推下悬崖。大卫·科恩斯作为公司ＣＥＯ难题在于，他做不到使他自己的公司渡过悬崖难关。
如果你想向别人简单扼要地介绍《追求卓越》这本书，这里给你提供一个可能的说法，那就是：施乐公司的管理方式真让人受不了。
《追求卓越》成为第一本销量超过百万的管理类书籍，此后的20年也成为“汤姆·彼得斯时代”。如今，20年过去了，美国又出现了危机——“9·11”事件沉重打击了美国人的消费信心，陷入衰退的经济也一如往昔——正当人们想起这部著作，想要纪念它时，管理大师汤姆·彼得斯自己却披露了当年鲜为人知的一段事实。在汤姆·彼得斯关于《追求卓越》的自述中，他又提出了通过多年思考后总结的管理学“独孤九剑”：
之一：小人物未必不行
对于《追求卓越》的创作，我完全可以编一个“天花乱坠”的故事，但那肯定是胡说八道。我现在要讲述的是“美国当时正面临着擅长生产优质汽车的日本企业的打击，因此鲍勃和我决心发现管理学的真正秘密”。我比较习惯于用这种上帝的口吻来说话，因为这样可以显示我的话非常重要。
1977年，时任麦肯锡管理主任的隆·丹尼尔准备开发两个研究项目。在麦肯锡的世界里，公司的管理离不开两件事：战略与组织，二者必居其一。在唯战略论者占主流的情况下，麦肯锡最大的项目就是ＢＳ计划（Ｂ指商业，Ｓ指战略），该计划在总部进行，有很多顶尖的咨询家加入了该计划。尽管如此，他们并没有得出任何有价值的东西，计划最后也无疾而终了。从这个事实中我得出的第一个结论是：不要总把宝押在小人物身上，但一定不要把宝押在什么什么的总部身上，值得做的项目往往因为这些人的冷漠和毫无生气而夭折。
我和沃特曼不知道交了什么好运，可能是在斯坦福商学院的七年深造和组织行为学博士学位让丹尼尔考虑了我们，负责研究公司管理中的组织层面问题——也就是结构和人员方面的问题。恰巧这个小组的四个人都是工程师出身，对数字和数据不是特别情有独钟，总觉得它们无法真正说明公司管理的真谛。我们的办公地点在麦肯锡的旧金山办公室，公司其他部门的员工都愿意和我们打交道，因为我们虽然也身着黑西装，但却嬉皮笑脸，工作起来很有效率，往往能做出别人意想不到的成绩。我们的项目是一个不受重视的项目，负责的人员也是不受重视的人员，我们没有被寄予很高的期望，我们没有太多的负担和压力，无须经过严格的审查，我想这是为什么我们能取得些成果的原因。
之二：无为而治
当时根本没有具体的工作计划，也没有我可以去证实的现成理论。我就是去采访那些聪明、杰出和顶尖的管理者。花着麦肯锡数不完的工作经费，我坐头等舱飞来飞去，下榻高级酒店，靠麦肯锡的招牌和当时全美甚至全世界最酷的人交谈。
我见过的人有卡尔·威克，他是彻头彻尾地影响了我生活的人。他的书我至少读了有上千遍，但却从来没见过他。我造访过伦敦的Ｔａｖｉｓｔｏｃｋ研究所，那里研究组织发展的学者们正在关注为什么在特定条件下的团队结构中人们可以高效地共同工作。
环游世界后，我积攒了大量的讲话录音和材料。1979年，麦肯锡的慕尼黑分部要我去为西门子公司的高级主管们讲授一下我的发现，我准备了700张幻灯片，演讲一直持续了两天时间。接着，百事可乐公司又邀请我到他们那里进行演讲，百事老总安迪·皮尔森见到我准备了700张幻灯片时眼睛都瞪大了，接下来的事情就是：在我去百事演讲前时间不长的某一天早上，我坐在美利坚银行塔楼48层可以俯瞰旧金山海湾的桌边，闭目冥想，接着我身子前倾，在一张纸片上写下了八句话，也就是《追求卓越》一书里提出的八条原则，从那以后，这八条原则从来没改过。
从这件事我得出的结论是，我和鲍勃并不是在故作天真。当时我年届40，鲍勃比我还大，但我们在做这样一件事情时都有一种不可思议的天真。我们就像面对着巨型公司老总们的小孩子，提出的问题都再简单不过：为什么你这样做？为什么你让人们工作得如此艰难？
可能《追求卓越》一书的魅力部分在于，由于我们努力去做了，所以我们做到了。这本书中隐含着些许禅意，实际上它想说的是，谈到管理和控制员工，只有无为才能成功。
《追求卓越》写于20年前，从那时到现在，世界改变了很多，管理方式也和过去有了截然不同的变化。如果你想跟上时代的脉搏，建议你读一下这本书。你会不得不承认我们的观点。可能我们未必正确，但我们能证明过去的方法一定不正确。然后你思考一下你自己的情况，如何进行竞争、如何合作、如何运用管理理念、如何用人以及如何在规则完全变了的比赛中获得成功？《追求卓越》是一个转折点，它标志了管理领域一个旧时代的结束和另一个新时代的开始。相信我，这千真万确。
之三：常识、直觉与虚心求教
当时就有很多人提出了这样的疑问。这些倒不是什么大问题，问题在于，你凭什么说那些公司是“杰出的、最好的”？尤其是当有些“杰出”公司业绩下滑时，谴责声就沸沸扬扬了：彼得斯，如果这些公司是最好的，那它们为什么现在经营得如此糟糕呢？
《追求卓越》最初研究和调查了62家公司的情况。我们怎么开始的呢？我们走访了麦肯锡的合作伙伴，拜访了涉足商业界颇深的智囊人士，向他们询问：谁最酷？谁在做着最酷的工作？研究成果都哪去了？哪家公司得到了这些研究成果？我们很轻松地就列出了62家公司的名单，然后的工作就是去和这些公司的人面谈。因为麦肯锡毕竟是麦肯锡，我们知道必须得拿出点公司经营方面的量化的东西来才像回事。量化的数据使公司的数目减到了43家。比如说，在原来62家公司的名单里有通用电气公司，但它却不在后来的43家公司之列。这也充分说明，人们的洞察力是多么的“愚蠢”，有标准的量化是多么的“聪慧”。
我们的程序有什么错误吗？绝对没有！如果你想找到一些具有超凡智慧并且做着不寻常事情的人寻求有用和前沿的原则，不妨像我们当初那样去做：开始时要靠常识的运用，要相信你自己的直觉，向那些“怪人”（做事非常规的人）虚心求教。但惟一要担心的是，你如何证明你的论点。
之四：靠讨厌的东西
激发创造力
我说当初写《追求卓越》时不知自己在干什么是千真万确的。我打了第一枪，这是革命的讯号。但我在备忘录上写着：我从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了！我的意思是说，人们不是靠“市场分析”而是靠对权威的厌烦来激发近乎100％的创造力的。
我讨厌的人都有谁？首先就是彼得·德鲁克。今天，仍有很多人的经营理念还逃不出他的控制。看看他那本《公司的概念》吧。他可能来自奥地利，但一谈到公司的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，他比德国人还德国人。根据他那本被称为“商业圣经”的著作，德鲁克认为，组织就是组织，每个人都有自己的位置，这是上帝安排的。因此，在我的眼中，德鲁克是我的敌人，一个很棒的敌人，到现在也是如此。
还有谁呢？我还对罗伯特·麦克纳马拉十分厌烦。他曾经是哈佛商学院的会计学副教授，后来被引荐给当时掌管美国空军的科提斯·勒美将军。我还记得那个故事，勒美不知道空军有多少架飞机、都停在哪儿，于是麦克纳马拉进行了计算并将结果写成报告交给勒美。空军以前没有任何系统性的管理，是麦克纳马拉把系统管理引入了空军。这真是个悲剧。它使麦克纳马拉成了五角大楼的德鲁克——德鲁克为大公司做的是同样的事情。但当越战爆发，麦克纳马拉成了国防部长后，系统管理完全取代了过去的管理模式。人们像方程式中的元素一样被驱使工作，麦克纳马拉引入的模式是精打细算后的专制管理。因此，他也是我讨厌的人。
但我最讨厌的是施乐。当时施乐的首席执行官是大卫·科恩斯，我曾经在那里做过咨询。施乐曾被认为是世纪之星的企业，但我知道的却更多，那就是：官僚主义盛行。大的战略从来没得到过执行，那些管理层的工商管理硕士们的注意力就集中在数字而不是人上。如果数字错了，施乐也就是在做错事。当然，有很多美国的大公司（也是麦肯锡的客户）可能比施乐还差：比如Ｃｈａｓｅ曼哈顿银行和西部电力公司，施乐是它们的一个缩影。实际上，我在施乐的时候，我为之工作的人曾是麦肯锡的前合作伙伴，后来成为施乐的公司战略部主管。他进行了名为“悬崖分析”的研究，研究显示施乐将要被推下悬崖。大卫·科恩斯作为公司ＣＥＯ难题在于，他做不到使他自己的公司渡过悬崖难关。
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jackni (威望:21) (江苏 淮安) 服务业 总监 - 性格决定命运气度影响格局阅尽人间世事看惯一切风云
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《追求卓越》违背了《管理101条》中所有传统的管理模式，这些模式将把美国经济带回到1981年。但这并不是我想要说的，我想说的是，我并没有因此而扬名立万。
传统的管理技巧正如德鲁克兜售给通用汽车、麦克纳马拉引申到五角大楼、大卫·科恩斯坚持在施乐里使用的那套东西。它们最早的老祖宗都是泰勒的科学管理法。泰勒发明的这种管理办法曾被称为“最好的方法”。其核心内容是，每一项工作都可以被分解为一系列简单、重复、机械化的动作的组合，最傻、最不愿意干的工人也能做得来。在他1911年出版的著作《科学管理原则》中，泰勒写到了一个叫施密特的人，他的工作是铲煤。把施密特的工作科学地分解成几个步骤之后，泰勒说明了如何可以提高生产率并减少失误，如何能使最不爱说话的工人也能成为可以依赖的雇员。不管对工作还是对雇员而言，这很难说是个让人振奋的管理方式。
还说施乐。施乐雇佣的工商管理硕士们智商都在180以上，他们花费全部时间和精力争论的是类似“需求的交叉弹性”等艰涩的问题。同时，他们却满足于制造蹩脚的复印机。他们丝毫不关心产品、员工和顾客，所注重的无非数字、数字，还是数字。我真是受够了。
我在《追求卓越》一书中说，不要太关心数字，虽然利润非常重要，能让你有足够的空间投资到更酷的东西上，但同时有人在因此而流血。有人不得不显示一些激情。我认为，这本书使商业管理重新有了新鲜血液。
这有一个例子。我们的一个被采访者早年曾跟随约翰·杨（后来惠普公司的主席）。今天，惠普公司已经是资产达到500亿美元、经营电脑生意的大公司了。但在1976年，它的资产刚达到10亿美元，主要经营医疗设备和测量设备。1977年，10亿美元就使惠普变得很了不起了。
我在施乐、Ｃｈａｓｅ曼哈顿以及麦肯锡的很多拥有庞杂管理体系和官僚作风的大客户公司中当过顾问。鲍勃和我曾经去惠普总部采访，公司在一幢非常不起眼的建筑中办公。当我们说要拜会约翰·杨时，前台的人告诉我们他就在里面，向右转就可以了。不需要出示名片，不需要佩带胸卡，我们径直走了进去。杨和他的秘书共用一间小隔室，总共不过10英尺见方，杨只穿着衬衣——听起来像参观今天网络公司的感觉——在1977年看到此情此景确实会让人感到惊奇。他向我们大力推荐他的“走动式管理”，这是一种人类学的管理，而不是统计学的管理！我记得当时自己不觉得这是对的，因为它和一般的管理方式太不一样了。采访过杨之后，我又见了3Ｍ公司的泰特·艾尔德和Ｄａｎａ公司的里尼·迈克弗森，他们都是从完全不同的基础上开始经营并成为商界领袖的。
《追求卓越》的全部精髓可以提炼成三个词：人、顾客、行为。而旧式的管理方法也可以提炼成三个词：数字、官僚主义、控制。《追求卓越》的理念可以被提炼为：柔能克刚（硬）。当时，每个人都认为硬的东西就是硬。硬数字可以告诉你如何处置诸如工厂、机器、厂房等硬资产。但我的书里却认为任何软的东西才是硬的。人、顾客和关系——这些软的东西决定了什么已完成，完成的工作做得如何。它传达的是一个革命性的信息。
《追求卓越》一书出版前几年，哈佛商学院的两个教授，比尔·阿伯纳西和鲍勃·海伊斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇非常棒的论文《在经济下滑中走出我们的路》——它对整个《评论》观察世界的看法造成了冲击，但可惜的是只有两个哈佛教授写了这样的文章。而向传统的数字控制、官僚崇拜和战略迷恋的管理模式进行挑战的人也不过是麦肯锡的两个小卒子。
查理·达尔文曾经说过，物种进化太快就不易生存，但是少数幸存下来的物种将成为新的领袖，他们将重新改写世界。
之六：鼓励人们对理想进行
激情和自私的追求
我真的很感激马克·凡·艾格汉，他高大、威猛、真诚，满脸征尘，管理着奥克兰的雷达队。当时我们准备把我们的报告印10000份，但缺少一张封面照片。以前我们都是直接从《运动图库》中搞一张照片，但在最后一刻，我们还是决定去雷达队的总部查阅他们的档案。在档案中我们发现了一张绝佳的照片，那就是马克·凡·艾格汉。
说它绝佳是出于多方面的原因。这张照片反映出了一种关爱，我们的书说的也是相同的东西：要爱你的人、要爱你的顾客，简化组织，依靠员工，杜绝官僚主义，关注那些风尘仆仆的“真正的人”。雷达队的队员屡战屡败，并不是成功者，但他们的老总艾尔·戴维斯却总是高喊着“孩子们，要给我赢！”它所传达的意思就是“要承诺做到最好”。
我们也要“追求卓越”，因此这张照片是找对了。没有竞争优势，没有经济增长，没有市场主导或战略差别，没有最大化的股东价值，我们心目中的“最好”正如同今天的标准一样。商业并不是使人的灵魂脱离躯体的那种毫无生气的企业。利润固然重要，但企业更要重视人心、美感、艺术、人们的全情投入。它是人们对理想的一种激情和自私的追求，就像杨穿着衬衣坐在隔间里办公带给我们的启示一样。
之七：过期的东西是毒药
《追求卓越》一书没有任何错误。我1980年写在纸片上的那八条基本原则成为这本书中最核心的八点内容，它们也是正确无误的。它们在1982年是绝对正确的。
那么，我要承认的是什么呢？我们无意中撒了一个弥天大谎。这也是为什么它在1982年完美无暇的原因。我们给人们制定了八条原则叫人们去思考和执行。我在选择用词的时候让我的语言变得模棱两可，尽管这八条原则没有问题。如果你看到了1982年美国商业的状况，你就会发现这八条内容正是抓住了要害，都是非说不可的。但是，任何原则都只适用于某一段时间。它们存在着缺陷，一些根本性的商业变化在我们的书中只是一带而过。它们在当时可能并没有显露出重要性，比如说信息技术，对商业的影响也是微不足道的。我们在书中也模糊地暗示说它将要变得重要——我们还提到企业组织将完善且更具弹性，但是在组织内部和组织之间如何进行因特网式的交流、以因特网式的速度工作呢？我们将这些一带而过了。
我们忽略了速度的重要性——尽管我们宣扬在无尽的计划循环中行为的力量有多大，我们忽略了全球经济。那本书不过是针对美国一国而言，甚至连加拿大和墨西哥都没有提及。书中没有提到新兴创业者，只关注那些大公司。毕竟当时我们是麦肯锡的人，而且那本书确实反映了那个年代的真实情况。以上这些全是该书的缺憾。
我们无意中撒的弥天大谎是，《追求》一书矛头对准了“一种最好的方式”，也就是科学管理法告诉管理者的，找到一种最好的管理方式，你就会成功。我们的书抨击了这种看法，但在抨击的过程中，我们又以上帝的口吻说出了我们认为什么是最好的标准，并认为它们是永恒不变的。看过此书的人会觉得我们提出了如何赢得管理的最新真理，只要你按着这八条内容去做，上帝就会永远保佑你，为你普降甘霖。
我们忘记加入一个警示牌：没有任何东西是可以永恒的，过期的就变成毒药。要记住：商业中的任何事情都是自相矛盾的。想要做到最好，就必须保持宽容；一味地保持宽容，又很容易受到攻击。就是这么矛盾，但你必须去适应它，而不是让它来适应你。任何执著于书本和信条的人都是傻瓜。《追求》一书告诉大家的其实是不要去做什么，而不是应该怎样去做，读者最好不要用自己来冒险验证这八条原则。
之八：做求新求变的
“永动机”
我今天再也不会写什么《追求卓越》之类的东西了，我不再热衷于追求最好的公司。现在我只对有意思的东西感兴趣。
《追求》一书其实是想给当时的美国商业管理开一剂药方，指点公司们如何才能做到最好。而现在的事实是，我不关心公司是否最好，我也不关心它们是否能保持住最好。我所关心的是我们今天能从一些做着有趣事情的公司和人身上学到什么。
有趣的东西总是变化着的。你可以观察一下戴尔公司做电脑的情况：他们的工厂只有100平方英尺的零件储藏间，每天却能生产20000台电脑。其实这说明的问题再老生常谈不过——无非是公司资源规划和供应链管理。戴尔的模式改变了商业运作的陈规，而且现在仍在不停地变化，变化的脚步还将越来越快。商业的未来实际上已经从现在开始，建立良好的公司和顾客供应链条的企业经营模式就是未来企业的雏形。
今天我再写书就要写《追求新奇》、《追求怪异》。最好的东西都是静态的，但这个世界变化太快了。
之九：上帝的窃笑与
越挫越勇的精神
《追求》一书已经出版20年了，回过头来看看当年我写下的这八条原则，我一条都不会更改，只会增加。只有这样才能适应这个高速发展、千奇百怪、难以预测的时代。
《追求》中写的东西是关于人、顾客和行为的。20年后，管理的内容变成了理念、解放和速度。飞速发展的商业、激情洋溢的点子和关注人的人们（解放雇员）构造了新的管理要素。
除了依然重要的那八条原则，我还想补充两条：（1）只有上帝知道如何管理。过去我们只知道那些管理手段是不对的，我们一直想找出最好的管理方法。奉劝各位一句：不要痴心妄想了！只有上帝他老人家才知道永恒不变的真理和包治百病的万灵药。管理是一种试验，是一个过程，是流动餐桌上的盛宴，谁说知道了管理的永恒原则，上帝都会窃笑不已。（2）保持充沛的活力进行学习。今天一切发展的速度都快得让人窒息，但学习新东西的速度再快也没有人嫌快。网络经济在崩溃之前没人能预言，但20年后的人再看它可能觉得并没有什么大不了的，不过一、两年的阵痛而已。信息技术的革命也好，生物技术的革命也好，不过还在幼年阶段，我们该学的东西太多了。要保持充沛的精力进行学习和吸取教训，多看看别人的成功和失败，检讨自己的缺陷，重复前人的成功经验，别怕失败，失败会叫人越挫越勇。