中小企业瓶颈突围——《论中小企业的业务流程再造》

中小企业瓶颈突围——《论中小企业的业务流程再造》
论中小企业的业务流程再造

论中小企业的业务流程再造
【摘要】 中国已经加入了世贸组织，企业的竞争日趋国际化，新的规则，规律应运而生；而我们纵观国内的绪多中小型企业，不难发现，业务流程的滞后和无序已严重的束缚了企业的发展，中小企业如何有效的，可行的实施业务流程的再造工作，以成为中国众多中小企业迫切需要解决的问题，企业发展的瓶颈问题。本文力图抛砖引玉，站在企业永续经营的角度，就国内中小企业发展中业务流程滞后和无序的状况，提供一套有效的，适合企业业务流程再造成的新思路。
【关键词】 中小企业，业务流程，流程再造及穿越
一、业务流程再程的典范
在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了大幅度的提升。现在的中国，是趋向高度开放，高度发展中的中国，中国企业（特别是中小企业）如何在新的市场机制，市场环境下谋求更大的发展？如何与外资公司相抗衡？许多企业开始了新的思索与尝试，已开始进行或准备实施业务流程再造，其目的是为提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
二、流程及内在区别
流程问题是个什么问题？对中小企业而言，又是个什么问题？这个问题有多重要？
首先，我们要弄明白什么叫做流程。简单地说，当为完成一项业务所需要的工作岗位超过3个的时候，岗位之间的工作交接就构成了一个流程。
流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。
　　业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。生产流程创造的价值占产品价值的比例一路走低，在美国，平均不超过10％，业务流程发生的成本占产品成本的比例高达70－90％。因此，在生产流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低。同时，生产流程一般与顾客无关，而执行业务流程的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大于制造部门，由于劣质服务失去顾客的可能性是因为产品问题失去销售机会可能性的5倍。由此可见，业务流程的再造是企业核心竞争能力提升的关键。
三、流程优化，提升效率
实际上，我们的中小企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。事实上，做任何事情都是有先后顺序，但ABC与BAC肯定有所不同。哪个更有效率，更节省成本？那就看你是否去总结它，是否去优化它。
　　按照规范的做法，应该是先设定工作流程，看这些流程需要哪些岗位，然后确定这些岗位在哪些部门里，从而设计对应的组织结构和绩效考核。而我们有的企业完全相反。他们一向习惯先设定组织机构，之后是职责、岗位，最后才说到流程。由于岗位、职责优先于流程，当流程的要求与岗位不相符合的时候，员工是根据岗位的描述来开展工作的，于是常常出现部门之间踢皮球的扯皮现象，整个业务流程在部门间是断裂的。
　　企业的管理逻辑应该是从下往上走。国外的企业早先也如现在的我们的企业一样，自上而下组织企业。真正的转变发生在上个世纪的70～80年代。那时美国企业遭到日本企业的狙击，竞争力下降。美国人就开始研究自己到底比日本人差在什么地方，是不是生产效率比较低呢？结果发现两国工人的生产效率相差不大；是不是技术落后呢？结果表明美国人的技术并不比日本人的差，在单个产品上的技术甚至要比日本人高；是不是质量不行呢？汽车研究的结果表明，大部分指标相同，小部分指标专业测试结果日本人领先，但这种差距是顾客发现不了的，可以忽略不计。到80年代，美国人认定双方的差距是在业务流程上。双方在生产领域的差距并不大，但是日本企业把一项技术变成产品、把产品推向市场的速度明显比美国企业快。
　　为什么快？就是业务流程更简明。美国人认识到这点之后，就提出了流程再造问题。从那时开始，美国人才真正开始重视流程问题。流程应该是连续而不是间断的。但如果要连续，就要打破目前部门各自为政的现状。如果部门阻挡了流程，企业就应该打破或者模糊部门的界限。企业的组织随着流程的转变而转变，组织的扁平化也是流程优化的一个侧面。
　　流程优化理论是美国企业追赶日本企业的一个结果。但流程优化的实践却是日本企业面对当时的市场格局，在竞争的压力下，在追求速度的过程中实现的——虽然不是他们提出了流程优化的理论。
　　目前我们中小企业面临的情况与美国70年代的情况非常相似——竞争正从“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”。中小企业没有多少研发能力，生产能力旗鼓相当，竞争靠的就是速度。海尔、TCL从小到大，由弱而强等的成功无不如此。
如何提高企业经济活动的运作效率，是眼下中小企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是其中不少企业绕不过的门槛。
企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。
四、业务流程再造的途径
企业以提升核心竞争力进行业务流程再造
企业围绕提高核心竞争力进行业务流程再造。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。
业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。
重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。
再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。
利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。
举例：美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网络系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。
企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。
五、持续的改进
企业的业务流程更是一个持续和穿越的过程
在企业运作的过程中，各部门常常在自己的业务增加的时候，按照方便自己的原则来设定自己的作业方式，而公司却缺乏统筹安排。久而久之，企业的业务流程就变得臃肿，就如同计算机用久了速度就会变慢。因此，企业的业务流程更是一个持续和穿越的过程。
中小企业不是没有业务流程。但在成长的过程中，出现了“纸上的流程”和“操作中的流程”两张皮的情况。这是由于中国人长期把“情、理”摆在“法”的前面，员工在工作过程中，当发现业务流程不合理或者对其个体效率有影响的情况，往往抛弃企业规定的业务流程，而按照自己认为合适的方法处理。这样，实际的流程渐行渐远，直到最后面目全非。
因此，这就涉及到一个业务流程的穿越。流程穿越指的是企业管理人员拿着企业既有的业务流程规定，到基层去观察员工实际上是如何完成这个业务的。 通过发现实际操作业务流程与既有规定流程之间的差距，来发现问题，从而优化业务流程。
比如客户定单受理流程。管理人员到销售部，观察销售人员如何接受、确认、打单，如何送到物流部；而物流部拿到定单之后如何配车、安排仓库，如何装车，如何发车；之后再跟着这单货何时到客户那里，看是否还有其他问题。当客户距离公司不太远的时候，一个流程穿越只要几天就可以完成。
六、业务流程再造之利弊
在实施业务流程再造时，企业应注意防范风险。只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程再造方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程再造需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。 至于这两笔费用孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。需要注意的是，我们更强调流程优化而不是流程再造。因为后者是推倒重来。从几大权威机构的统计来看，流程再造失败的为70%，效果平平的为20%～25%，成功的只有5%。 企业就像是一辆在高速路上行驶的汽车，它要在行驶的过程中换车轮，而不能停下来换。而再造就是停下来换车轮，大部分企业不适合休克疗法。