QCM

QCM
质量管理水平
麦肯锡的调查结果
第一级　 　
检验级　 　
管理特征：
·通过检验保证质量；
·缺乏质量意识和专业知识；
·对质量的要求仅限于废品率和返工率；
·高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
·质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
·主要应用检验技术；
·在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
·不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
·平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分之缺陷率）
·废品率：>5%
·返工率：>3%
·过程能力指数
Cpk：没有测定
第二级　 　
质量保证级　
管理特征：
·质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
·质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
·对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
·存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
·通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
·使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
·QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
·平均缺陷率：≈ 900 ppm
·废品率：≈3.1%
·返工率：≈2.7%
·过程能力指数 Cpk：1.33
第三级　 　
预防级　 　
管理特征：
·管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
·不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
·将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
·引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
·大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
·大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
质量业绩水平：
·平均缺陷率：≈300 ppm
·废品率：≈1.5%
·返工率：≈1.7%
·过程能力指数Cpk：>1.67
第四级　 　
完美级　 　
管理特征：
·高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
·每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
·70%~80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
·创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
·形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
·形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
·质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
·平均缺陷率：<100 ppm
·废品率：<0.8%
·返工率：<0.8%
·过程能力指数：≈2.0