一个品质经理对质量管理的看法

在外资企业做了10年，谈一下自己的看法，欢迎大家批评交流。

一， 认识到选择什么样的质量，是企业产品战略的一个组成部分

很多企业均将“质量第一”“质量是企业的生命”“创造零缺陷产品”放在口边，但实际执行过程中却经常让位于成本、交货期等其他因素。
这样，就造成品管人员在实际执行中无所适从。为“零缺陷”“质量第一”等制定的各种标准不能执行，导致质量的执行力很差。

其实，大可不必这样。
企业的竞争是综合性的竞争，合适的才是最好的。高端产品当然一定需要高性能+高质量来支撑，但低端产品则可能是依靠低价格+适可的质量。
选择什么样的质量，是企业产品战略的一个组成部分。
天下没有免费的午餐，质量同样如此。高质量并不是通过几个品管人员就可以实现的，而是需要来源于公司的全方位支持。
因此，如果选择高质量作为产品战略的一部分，那么需要在人员、技术、设备、材料等等各种资源方面给以战略性的支持。
如果选择适可的质量作为产品战略的一部分，那么就不应好高骛远，应该明确定义清楚什么样的质量才是企业所需要的。在这个层次上给以战略支持。这样让质量目标清晰，增强现实性及可执行性，有利于明确执行纪律。当与成本、交货期等因素冲突时，也能够根据企业的战略定位，判断是质量优先还是质量让位。
总之，应该“定位准确、原则明确、执行坚决”。

二，品管人员应抓的几个方面

公司的质量定位明确，并给以相应的支持后，就是品管人员大显身手的时候了。

1， 设计质量
没有好的设计，不可能生产出高质量的产品。设计质量是质量管理的重中之重。有时候，一项设计问题就可以摧毁整个产品。品管人员应该对此有清醒的认识，在此倾注足够的精力。

2， 供应商选择
ISO9002质量体系中，要求进行供应商选择等相关工作，但实际执行中，大部分公司在这方面化的时间、精力远远不够。要知道，企业的质量是企业综合实力的一种表现，要提高一家企业的质量水平，不是一朝一夕能够实现的。如果所选择的供应商自身不具有良好的质量管理能力，之后实际工作中，必然会出现众多的质量问题，而且，这些质量问题即使处理好了，又会有新的问题，总之，整体质量水平是很难提高的。
抓好了供应商选择就抓住了源头，会起事半功倍的效果。
另外，与供应商的质量协议应该明确，如果能做到优质优价、劣质劣价，必能极大地提高供应商对质量的重视程度。如，采用浮动价格制度，设定一个基准价，并根据质量验收水平，对每批零件进行价格浮动。这样供应商要取得良好的收益，必须提高质量，使零件质量从制度上得到了保证。

3， 生产现场管理
质量是过程产生的，不是检验产生的。这个应该是每一个品管人员都知道的。但实际上，我们为此做了多少工作呢？品管人员往往还是在不断的检验产品、处理问题中渡过一天又一天。
生产过程的质量不外乎就是“人、机、料、法、环”这些环节，抓好这些环节，必将产生良好的质量。而不抓这些环节，只抓产品检验的话，是本末倒置，只能疲于救火。因此，应该以抓4M1E为主，以抓产品检验为辅，重新定义我们的工作内容。
对“人”，上岗、调岗等等，必须要经过品管部的考核。
对“机”，设备的选择、调试、维修、保养等，要经过品管部的批准、验收。
对“料”。这个一般公司都是品管部的工作范围。
对“法”，生产工艺文件等，要品管部审核。
对“环”，要狠抓5S。不要弄什么6S、7S。少的才是精华，先弄好5S再说。

4，5S管理
大家都知道5S的重要，但有几家公司做好了？往往是，抓一下就好，过几天就乱。化了大量的精力，结果还是原地踏步。这是为什么？
造成5S不能坚持的主要原因之一，是5S对实际工作带来不方便，检查人员一走，就恢复成原样了。因此，我们的5S，必须是充分考虑现场实际情况后的最优化选择，而不是无视实际情况的强制命令。要同现场的班组长及员工充分沟通，共同研究，一致认可。
另外，5S检查，不能每次提一大堆问题，然后要求生产部门整改，就此完事。这样看不出实际的5S水平，不能明确努力的目标。5S检查一定要数值化，要明确检查方法，评分方法，以减少主观性评价，增加客观性评价。有了客观性的数值后，就可以进行班组评比，个人评比等，可以用于计算个人的工作、奖金等，以推动5S活动的活力。


谢谢大家的评论，看了大家的评论，再补充几点。

我跟大家一样，也是在问题堆里跌打滚爬出来的，处理的质量问题数千件了。
还好，公司高层对质量还是比较重视的，并且因为我本身是技术出身，对技术方面的能力也还行，所以品质部门在公司内还是有比较高的地位。

早年，我公司的质量问题集中出现在设计方面，为此我在公司领导支持下成立了设计评审小组，所有新品上市前，除了技术部门自身的审查外，我们品质部的评审小组也对其全部进行审查。特别是针对曾经出现的市场问题以及新技术要素方面严格评审，取得了非常好的效果。用了5年左右的时间，使市场质量从行业的下游上升到中上游水平。也奠定了部门的地位。

但是，这几年随着外界环境的变化，员工流动加剧。零部件质量及员工作业失误有上升趋势，影响了质量水平的继续提高，所以才有了以上想法。

对供应商选择本身就在做，但觉得以前投入的精力不够，今后会作为我们部门的战略性任务。浮动价格制度的实施则要困难多了，暂时只能对高层多吹吹风，还无法全面展开，等待合适的机会再小范围推动。

对生产现场管理的5要素管控，以前没有系统性地执行，只是在处理具体问题过程中零星地处理。去年，有幸到佳能公司参观，了解到他们对人员的管控远比我们公司严格，在其启发下提出了5要素管控，今年开始在公司内推行。具体实施时，当然问题很多，不是一帆风顺，具体的做法还在继续改进中，但这些都不重要，重要的是在这方面从此有了话语权，从此有希望将验证式的质量管理转变为真正可控制的质量管理。