面对质量问题,我们应如何思考?
在心里憋了很久,前段时间把它写了下来,但是还是被我删掉了没有发表,好像当时认为这样的事情是我无法改变的,也只能发发牢骚而已,虽然我也是其中的受害者,但是随着事情进一步的发展,我实在是不想在这么下去,所以讲出来,和大家分享,供大家参考分析,遇到质量问题(可能是批量退货、高额处罚、重大损失等)作为质量人、作为高层甚至作为老板,我们应该怎么面对?怎么去处理这样的事情呢?
背景:
我们的一个汽车焊接产品由于防锈油出了问题,导致产品部分位置积油不干,装车后路面测试出现异响,(就像手上沾了半干的胶,用力捏紧再松手后会发生响声一样)经过分析判定是防锈油的问题(当时我定义了原因之后,没有一个人认可,都认为不是这个原因,郁闷死了),后续更改防锈油后就没有问题了,但是由于是批量事故,给主机厂造成批量的甩车不能及时交付,导致客户抱怨,要求我们将库存隔离拿出有效措施后在发货,所有隔离了上千台车的产品,后续我们制定了有效的措施也开始在经过主机厂的同意后陆续发货,可就在这是产品出现了其他问题,解决过程中就出现了因为其他问题发生的改善前产品和改善后产品,为了验证问题的原因,主机厂要求不能将改善前的产品发货,如发货导致主机厂出现问题就会触发10万元以上的处罚,还是书面通知的。(其中主机厂对这两次问题还是不同的人处理,他没内部沟通也存在问题就不细讲了)
但是分公司老大为了降低库存量尽快消耗此批油品问题隔离产品(总部考核非常严格的)就在会议上提出向办法消耗此批产品,我当时的意见是先等等,等其他问题全部搞定后在找主机厂协商处理,而老大坚持尽快消耗,提出不行派人到主机厂跟线生产,这时质量工程师主动提出跟线生产,结果老大同意了就这么办,(不知天高地厚的玩意,主管都不同意,一个工程师都冲锋陷阵了,无语)。
根据老大制定的方案,产品开始小批在隐瞒客户的情况下跟线生产,难道真是因果报应,也就是在第二天,客户发现我们发隔离产品发到了主机厂,结果就给我们开了一个11万元的处罚,而老大为了11万处罚想尽办法尽量免除,最后把主机厂申诉到了他们本部,结果把客户相关部门负责人和领导都得罪了,我们总部的质量老大最终和客户本部签订了一个所谓的受控指标,14年全年每个车型每月只允许1件不良,超出将扣掉10万元罚款并追加处罚,我看到指标后差点哭了,这不要我的命吗,在这个行业、这种产品和公司的管理、设备、人员素质条件下是不可能完成的,就连主机厂都不可能完成。
就这样,事情到了这个月,结果有2件产品出现不良被计入到了不良系统,指标没有达成,11万要被扣除了,而为了这11万,准备把责任追究到供应商头上,为此我是绞尽脑汁来推动这项使命,不知道接下来还会因为这个11万发生什么问题?我真受够了。
从隔离品被发出 到被处罚11万 到签订1件的受控指标 到准备追究供应商责任 到不知道接下来会发生什么?每一个层面的人面对这个问题都思考了什么?都做出了什么?做的是否正确?我们面对这样的质量问题应该如何思考?是接收处罚吸取经验呢还是一直这样走下去呢?很多人都会遇到这样的问题发生,当你面对客户的质疑或是处罚发生时,你做好准备了吗?你准备怎么应对呢?
请大家畅所欲言,共同学习,共同进步。
声明:此篇文章可能涉及到大家对文中人员的评论,我写这个过程的目的在于作为质量人会遇到很多这样的事情发生,希望能够以此案例能够唤起大家的思考,通过思考能够做出正确的判断,不存在针对文中任何人,任何事的个人评价或观点,旨在自我反省。
背景:
我们的一个汽车焊接产品由于防锈油出了问题,导致产品部分位置积油不干,装车后路面测试出现异响,(就像手上沾了半干的胶,用力捏紧再松手后会发生响声一样)经过分析判定是防锈油的问题(当时我定义了原因之后,没有一个人认可,都认为不是这个原因,郁闷死了),后续更改防锈油后就没有问题了,但是由于是批量事故,给主机厂造成批量的甩车不能及时交付,导致客户抱怨,要求我们将库存隔离拿出有效措施后在发货,所有隔离了上千台车的产品,后续我们制定了有效的措施也开始在经过主机厂的同意后陆续发货,可就在这是产品出现了其他问题,解决过程中就出现了因为其他问题发生的改善前产品和改善后产品,为了验证问题的原因,主机厂要求不能将改善前的产品发货,如发货导致主机厂出现问题就会触发10万元以上的处罚,还是书面通知的。(其中主机厂对这两次问题还是不同的人处理,他没内部沟通也存在问题就不细讲了)
但是分公司老大为了降低库存量尽快消耗此批油品问题隔离产品(总部考核非常严格的)就在会议上提出向办法消耗此批产品,我当时的意见是先等等,等其他问题全部搞定后在找主机厂协商处理,而老大坚持尽快消耗,提出不行派人到主机厂跟线生产,这时质量工程师主动提出跟线生产,结果老大同意了就这么办,(不知天高地厚的玩意,主管都不同意,一个工程师都冲锋陷阵了,无语)。
根据老大制定的方案,产品开始小批在隐瞒客户的情况下跟线生产,难道真是因果报应,也就是在第二天,客户发现我们发隔离产品发到了主机厂,结果就给我们开了一个11万元的处罚,而老大为了11万处罚想尽办法尽量免除,最后把主机厂申诉到了他们本部,结果把客户相关部门负责人和领导都得罪了,我们总部的质量老大最终和客户本部签订了一个所谓的受控指标,14年全年每个车型每月只允许1件不良,超出将扣掉10万元罚款并追加处罚,我看到指标后差点哭了,这不要我的命吗,在这个行业、这种产品和公司的管理、设备、人员素质条件下是不可能完成的,就连主机厂都不可能完成。
就这样,事情到了这个月,结果有2件产品出现不良被计入到了不良系统,指标没有达成,11万要被扣除了,而为了这11万,准备把责任追究到供应商头上,为此我是绞尽脑汁来推动这项使命,不知道接下来还会因为这个11万发生什么问题?我真受够了。
从隔离品被发出 到被处罚11万 到签订1件的受控指标 到准备追究供应商责任 到不知道接下来会发生什么?每一个层面的人面对这个问题都思考了什么?都做出了什么?做的是否正确?我们面对这样的质量问题应该如何思考?是接收处罚吸取经验呢还是一直这样走下去呢?很多人都会遇到这样的问题发生,当你面对客户的质疑或是处罚发生时,你做好准备了吗?你准备怎么应对呢?
请大家畅所欲言,共同学习,共同进步。
声明:此篇文章可能涉及到大家对文中人员的评论,我写这个过程的目的在于作为质量人会遇到很多这样的事情发生,希望能够以此案例能够唤起大家的思考,通过思考能够做出正确的判断,不存在针对文中任何人,任何事的个人评价或观点,旨在自我反省。
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1.简单梳理一下你说的背景情况:A.这一批货1000PCS出现了异响,针对这一问题改善好了,也得到客户可以出货通知;B.而在出货(部分而不是全部)后,这一批货1000PCS当中,又出现了其它问题,被客户要求暂停出货,没有改善前不得出货,否则罚10WRMB; C.你们公司老总,怕上级总厂的责罚,而私自出货,没有知会客户,也没有改善好;(你当时是想等问题解决了再出货,未得到同意);D.客户分公司要罚款10WRMB,你们公司老总为了不被罚款,就去客户公司的上级公司申诉想取消罚款,经过客户总公司与你们公司总部协商,取消了罚款,但同时签订了一份条约,是现在你所在公司的质量水平达不到约定;E.在本月产生了后果:质量不能达到条约的要求,依然要罚款,你们公司准备把这事让供应商来承担。
- []从上面情况来看:A点,没有问题,处理正确;B.客户要求没有错,你们公司也同意了;C.就是你与老总处理的方法有了分歧,这老总作出这个决定前,如果是我的话,我会提出,与客户重新商议一下另外一种处理方式:比如:在客户生产线随线处理的可能性;挑选OK的产品先出货等方案,D点到E点,中产生的后果,是你们公司没有出面与客户协商沟通的结果,这叫自食其果,说直白点,也就是没有给对方足够的尊重,因为你们没有与对方沟通,也没有采取实质有效对待不良品的措施,让客户恼火。再往后就不说了,走一步看一步就好。[/][]总结一下:作为质量人,应当拥有较好的客户关系,时刻保持沟通,对后面的事会有好的效果。这个案例就是典型的人与人的关系问题,再附带贵公司处理不合格品的态度问题。[/]
旷野 • 2014-03-14 21:08
客户i队供应商的质量水平心里有数,作为客户是要把质量风险控制在一定范围内,客户厌恶的是欺诈,蒙混闯关,这是性质不一样的问题。破坏信任解决的方式还在于恢复信任。这份合约就是信任丧失的表现。缓和的途径也是正视核心问题。不过却不是lilylinlin可以解决的。我的建议,保持现状两三个月后,大家头痛了,痛苦了,再择机给出建议。这里的技巧性很强,最好有客户透露苗头,由销售悟到。不然容易里外不是人。
LILY_LINLIN • 2014-03-15 09:24
两位分析的思路很清晰,C点D点错误的形成是已经没有别的任何处理方式了,所以上级主管为了避责只能走一步算一步,把自己闭上了这条不归路,当时我有提出即使成与不成功的后果,总结来说,领导为了展现自己和避责还是选择了申诉,最终把客户得罪。这是在我们意料之中的,但还是在各种思绪中做出了这样的选择,不知道是个人想法还是公司文化所逼。
这个问题很多的细节还是没有说明的,因为事情有点复杂,但是我认为最终的原因是由于为满足个人私欲而把公司的整体发展放在了脑后而导致目前问题的发生,导致现在和客户之间无法建立良好的互信状态。
不过有一点,这个客户也是有点变态,发展速度过快,人员素养和技能不高,为人处理一点都会做,只能以罚代管,就这样的管理方式现在都到了变态的管理,甚至自己的员工都不理解,作为我,目前只能感到无奈啊。
事后我在想,如果我是我们公司的老总,我会如何对待这件事情,老总在对待这件事情上只做了一个表态,那就是尽量不要受到处罚,而没有给下面下达一个处理的界限,所以下面放开了想尽办法避免处罚,甚至不择手段。还有就是老板没有对事故的原因进行调查和相关责任人的任何处理。或许他在知道谈下11万处罚时还沾沾自喜呢?
关键词:罚款、11万、变态客户、1件指标、考核、老总、质量总监、分公司经理、质量技术主管(我)、工程师。
zmj1000 • 2014-03-15 17:01
尽人事知天命吧。如果客户真象你说的那样,只能采用‘中国模式’,呵呵,你应当懂的,这就是你以后要面对这个客户所要做的事,一定会拿下的。这样总比罚10W要好,少损失也就是最大利益化。从公司整体来看,利益是首当其中的,质量Q与数量Q,这2Q一定要是齐头并进的。数量Q是更易达到的,但质量Q是难上加难的,所以质量人承载着更多责任与压力,经常会背黑锅,同时相关离职率较高,只要在各个环节尽自己一份力就好了,不必要气自己。我从事质量有16个年头了,也尽量不让自己生气了,整体中国公司,想达到象日资公司的水准,还有几十个年头要走或者一辈人来达成,只要我们质量人在尽职就会有希望的。对于我的想法来说:路还很长,适当放下包袱,轻装前行,还是根据公司的决策来行进吧,毕竟我们还要生活。