三家不同类型供应商，如何管理，为我所用？

由于工作变动，需要接手IQC的工作，现状是，公司大部分的电子料（线路板，已经焊接了元器件）由A，B，C三家供应商提供：
1）供应商A 占总订单的95%，普通产品，品质人员合作意向比较好，但是问题最多，方法不对，各种问题换着花样层出不穷，属于屡教不改类型。改善报告仅仅停留在改善报告上，千万不能相信报告上所说的。问题依旧，重复发生。感觉主要是管理上的问题。

2）供应商B 占总订单的2-3%，高端产品，是我们的兄弟企业，问题较多，难以推动改善，根本不鸟我们，因为是我们同一母公司的。

3）供应商C 占总订单的2-3%普通产品。由于量小，利润自然也不大，所以，不管什么问题，发过去都是石沉大海，从不管我们。

刚刚准备接手，请问各位同仁有何良策来推动后即产品质量能够稳定上升？我们公司是集团性质，功能比较健全，但是也有很多遗留下来的相互推脱的通病。


感谢各位的回复和关注。
目前新岗位上手已经接近两个月了，供应商B&C，还是老样子，没什么明显变化，其实也没花费多少精力进行推动改善。
供应商A改善还是比较大的，主要从几个方面：
首先邀请，供应商，我司内部采购，生产，技术一起做个改善项目，主要是针对在线较高不良率，并双方共同设定改善目标。

1）针对目前车间使用的投诉，收集证据，向供应商进行小金额的索赔和退货；
2）重新培训和考核IQC检验员，收集生产车间的投诉不良品，依照这些缺陷品进行培训，刚开始检验员，只能发现约50%左右的缺陷，供应商来料合格率在99%，车间投诉为4-6个/月，来料PPM为1000左右；
3）检验员培训后，来料检验PPM为5000左右，供方来料合格率为90%左右，当月退货量接近100万。
4）供应商内部将所有库存进行100%全检，并对检验员进行重新培训（主要是纪律性和职责性），其内部检验不良率由10%上升到30%-50%；
5）针对对我们实际产品装配和性能影响较小，但是检验标准内定义的缺陷进行适当的放宽，以配合供应商进行有重点的改善；
6）改善后车间的投诉为1-2个/月，来料合格率尚未进行统计，但是有明显下降，之前每天都有2-3批次不合格退货，目前每周3-5批次不合格退货或者特殊放行；

采购在供应商质量改善中作用大大，很多时候他们更会站在供方角度来考虑或者发表观点。所以怎样使得采购同事能够切实站在公司角度和我们一起统一战线向供方施压，这个万分重要。