关于SQE如何强势

关于SQE如何强势，近来看了一些文章，个人也有几点反思和总结，浅陋地分享下，共勉：
1）总的原则，强势做事，低调做人，面子可以给，底线不能碰。自己权限范围内可以灵活变通的，可以稍微给个糖吃，给别人留个余地，能在当面解决的不用电话，能用电话的不用email，能单独email的不用群发。
2）对外，遇到供应商指桑骂槐，无端推诿，瞒天过海，反复发生永不改进的问题，对SQE采取攻击和蔑视，颐指气使，对已经提前清晰明确定义好的标准视而不见，对自己公司诋毁，SQE必须拿出强势的态度来。
3）对内，遇到其他部门人员对组织流程中明文规定该他做的事没做，不听劝阻，恣意而为的，对品质工作百般推诿不予支持的，质疑或攻击品质部数据真实性的，SQE必须拿出强势的态度来。
4）有理不在声高，表述自己观点时，说话有论据，有逻辑，无论什么内容，反正弄个一二三四砸死别人，吐字清晰有停顿。
5）没有人没有缺点和不足，尽可能把自己事情做好的同时，如果别人还是找你的小毛病，要勇于当面公开承担并表示改进，但是对对方的问题仍然毫不松懈，紧追不放。“请不要岔开话题，我们现在谈的是你的问题，我的问题我会马上改进。”
6）天时地利人和，强势时要找准时机，顾及事情的进展程度，在座的人员权限和职能和思想高度，场合地点，自己的地位权限等等都要考虑好，才能一鸣惊人。比如克劳士比大师的那次。根本就没有所谓的质量问题http://www.6sq.net/article/46598
7）另外对于强势供应商的关系处理，只要自己做事有理有据，不卑不亢，抓住供应商的两个固有特性（我要赚钱，不要常常来烦我），尽可能把丑话说前面。我之前的文章提到过，这里不多说，自己灵活变通。

待人宽厚，处世精明，再强势的情形，也要注意至少给自己留一条后路。
质量人最容易被背上黑锅被干掉，留得青山在，不怕没柴烧，卧薪尝胆见风使舵的事也要会做的。
为了家人的生活，修身齐家阶段也要会点厚黑的。

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做质量的人要强势吗？
http://www.6sq.net/question/340236


最近看了一部台湾的历史片《赛德克.巴莱》，看的人浴血喷张。暂不论里面的历史性事件，就单纯赛德克民族的那种好斗的精神而言，现在做企业管理的，怕是很多公司都很缺乏。中国人都喜欢中庸，什么事情都是上有政策，下有对策。感觉现在做质量的就是协调员。协调生产，物流，工程，质量，被人顶着往前走，特别是汽车行业Tire 1 的供应商，质量总是让步于生产，物流。以不能让客户断线为理由，总是将做质量的给强奸了。这样长期以往，客户投诉不断，老板为了平衡。就必须招个强势的质量一把手过来。希望质量很生产可以平衡一下。很多公司内斗，老板都是睁一只眼闭一只眼。一个公司没有斗争，没有争吵，没有问题，老板就会很不放心，尤其是家族企业。质量出了问题，别的部门就会有人问责，这个你们当初为什么没有卡住？做质量的没主见，不敢顶枪杆，给人很软弱的形象，在公司没有地位。

所以做质量的必须要强势吗？这个要看各个公司的企业文化，质量发展到什么水准。强势是坚持自己的主张，有自己的判断力，不能人云亦云，做事有标准，行事有准则。一个公司的文化积累很丰富，流程很完善，很一个刚刚快速发展的内部管理流程不完善的企业相比，总经理希望看到的强势完全是不一样的。做质量工程师的强势，和做质量经理的强势又有区别。现在的这家公司，前两年高薪招聘了个强势的质量经理过来，将生产一帮斗的人仰马翻，做质量的感觉好扬眉吐气啊 哈哈，每天开会就像文化大革命，生产就是挨批的对象。后来老板为了平衡最终就将质量经理给撤了。我想这是很多人都不能想象到的结果，在做质量人的眼里，质量就应该很生产对着干，质量就要强势的人，可是老板的想法和你不一样。太强势搞的物流总是交不上货，公司的声誉一样受损，老板挣不到钱，做质量的一样会成为炮灰。不过你想想，要是做质量的又要平衡生产，物流，质量那还叫质量经理吗？那是公司的老板了。如过真的要这样，好不如直接就将质量给撤了，最好的公司没有质量部，这是企业发展的一个方向。参加过6SQ 的论坛里面讲到大Q ，质量是公司战略的一部份，协助总经理制定一些策略性的问题，就行了。

但为什么在很多公司，还是需要强势的质量人呢？那是企业内部流程管理不完善，技术质量水准没发展到一定程度，产品的质量不是靠设计，生产出来，还是靠质量人员去检验，sorting ,去卡。那么这样的公司必须要强势的质量人，去斗争。你是质量的好斗分子吗？尝试去做做这样的公司的质量人。


质量人必需强势
http://www.6sq.net/question/272684

品保替顾客说话，其他部门向老板负责。只要除了品质问题，不管是设计，生产还是物料犯的错，在老板眼品保都有责任。品保不是别的部门的附庸，一定要站在顾客的立场看问题，不然的话，这个部门的存在也没什么意义了。工厂中讲2个p， 一个是production, 一个是problem。只要生产就会出错，只要有错，品保就必须出来擦屁股。客户抱怨谁来主导？还是品质。采购，生产，工程都会尽力地推卸责任，听谁的呢？谁的对呢？都听，你结不了案子。都不听，闭门造车，更加不行。
这就是我所谓的品保必须强势的出发点。强势不是要求我们去责怪训斥别的部门，当然我们也没有那样的权力。强势是要我们在别的部门都扯皮的时候，品质要深入了解情况，把相关部门召集在一起讨论解决方案。等着别的部门牵头，那会等死的。我们要具备相应的判断能力。可能工程会说我的图纸和承认书没问题，如果你真的信了他们的鬼话，只能被他们牵着鼻子转圈。一般来说，工程算一个比较强势的部门，但是千万别太把他们放在心上，需要他们参加会议尽管叫过来，有什么问题，尽管让他们回答。谁让他们学问高呢？一定要利用好工程部门来解决问题。
生产部门会讲很多生产中的难题，这做不到，那也做不到，如果我们不懂流程和产品的话，嘿嘿，只有被他们转圈了，所以我们需要强势，让他们提供各种生产的记录，克服各种生产难题。
资材包括采购和仓库，物控。这部门人也牛。什么供应商太小，管不住。什么订单太小，人家不愿做。通通都是看似无懈可击的理由。提供合适的材料是他们的职责。

面对各个部门怎么样能够把大家召集在质量这面大旗之下？唯独质量人足够强势，才能主导各种事务。否则，东怕西怕，最后吃亏的是自己！
强势首先要要求自己是强人，不可能什么都精通，但什么都要懂一点，别让人家一句话就给打发了。
强势要求我们要善于沟通，要让大家都听我们的，不是因为权力，而是出于信任，要让大家明白只有在品质部门的领导下才可以把大家召唤起来解决问题。

一句话，要让别人觉得你强，自己首先要强！
http://www.6sq.net/question/273554

强势做事≠强势对人
科特勒给“市场营销者”下的定义是：在交易中处于主动的一方。也就是说，谁把握交易过程，并最终按照自己的意图促成交易，谁才是市场营销者。这甚至与谁是买方、谁是卖方没有什么直接关系。
那么，我们能否据此认为，市场营销者就是交易中强势的一方呢？
结论一定是否定的。强势能够压倒人，但强势未必能够促成交易，未必能够达到目的。这就像你的口才好，我说不过你，但我未必赞成你。说服对方是目的，让对方哑口无言不是目的。
想在营销工作中处于“主动”，仅仅表现得强势是远远不够的，需要一系列因素的支撑，这就像弱国无外交，这与外交官个人是否强势没有太大关系。
案例一：公司的崛起与强势团队
我到某公司任营销副总时，面对的情况是这样的：
1.公司只有2个真正意义上的经销商。也就是这两个客户，维持着公司“正常”的生产经营。
2.由于业务员开发不出经销商，公司给业务人员赊货，让业务人员到各地开店经营。业绩没出来，业务人员却个个欠了一屁股债。
3.整个行业都流行“月结”，即经销商每月与公司结一次货款。
4.公司流动资金短缺，别说“月结”，货款拖延一周，就无钱进原材料。
上述情况决定了这个公司要想起步，最困难的还不是如何有效开发经销商，而是破除行业“月结”的惯例。也就是如何开发现款现货的经销商。
我跟业务员说，既然“月结”我们一样开发不到经销商，那么，我们就干脆把“现款现货”与产品一起推销。如果我们能够成功地推销“现款现货”，那么，还有什么推销不了？
由于那个时间正好是那个行业产业更新换代时期，而主流企业都没有意识到这一点，或者由于它们的主导产品利润丰厚，产销两旺，它们不愿意推动产品更新换代。我们抓住这一点，不厌其烦，苦口婆心地向商户说明、推销这一点。
天道酬勤，慢慢打开了缺口，越来越多的商户认同了这一点，他们不但接受了公司的产品，也接受了公司现款现货的业务条件。
通过这样的考验，这家公司训练出来了一批能够根据行业大势和公司资源开发经销商的业务人员。这使得该公司摆脱营销资源持续不足的制约，在短短的时间内，完成对全国市场的开发，从一个名不见经传的弱小公司，迅速进入行业前三甲，成为知名公司和强势品牌。
大家可以想象，这个公司的业务人员，在公司强大起来之前，不可能表现出任何强势，但在企业崛起的过程中，它无疑是强者。它没有压人一头的资本，也没有能力去讨价还价，它强在意志、远见和必胜的信念。
记得到公司上任后第一次出差，行程尚未过半，就打道回府，把出差在外的业务员全部招回公司。因为我发现业务人员见到经销商根本挺不直腰杆。
在今天看来，我给他们“补钙”的方式极其“小儿科”——让他们跟经销商谈行业大势，让他们跟经销商谈经销的本质。
我承认，该企业能崛起，既与那个行业机会有关，也与那个时期经销理念比较原始有关。该企业只是十分幸运地利用这些，在弱势中，干了一件十分强势的事情。
当然，营销人员在与客户的沟通过程中，也必须表现出某些“强势”——必须有所坚持。比如对业务条件的坚持，对个人尊严的维护。
有这么一件事。
在齐齐哈尔，号称东北食品经销界“八大金刚”之一的王姓客户，十分难缠，进了货后，百般刁难。业务员要求我去协调一下。
由于经销合同是我与他签订的，这个客户也主要是被我说服的，对我还算客气。但在我面前却放肆地对业务员颐指气使，较为嚣张。我告诉他，我们这个 公司除了业务员，没有什么值得称道的，所以，蔑视公司甚至都可以原谅，但蔑视业务员不行。我当场要求业务员清理库存，解除合同。
合同自然是没有解除。后来，这个客户始终是该公司在东北最大、最好的客户。
这个事情，对该公司业务团队建设，尤其是对健康的厂商关系建设，都产生了很大影响和示范作用。
随后，在我经历的三五家企业里，业务团队都是强势的团队——能够维护公司利益，影响经销商的团队。我特别讨厌颐指气使，压人一头，无论是业务员 或者是经销商。强势的本质是自信，强势的载体是强者。顾客或客户只认同和接受强者的产品和业务条件，而这里的强者，是“强烈的自信者”，只有自信者才能把 自己的认识变为顾客、客户的认识，这大概就是所谓的感染力、影响力和说服力。
案例二：某营销副总的“强势”出走
由于营销工作的特殊性，没有强硬的神经，面对无休止的拒绝和异议，面对多变的环境和激烈的竞争，营销领导人这个职位是很难胜任的。
强势是必须的，但强势的方式也是必须选择的。强势应该强在骨子里，而不是面上。
即使是到了今天，很多企业仍然没有整体上成为一架营销机器，对许多营销老总来说，在市场上玩得转，在企业内部却“玩不转”。
面对其它系统，你该不该强势？
面对上级或者老板，你又如何强势得了？
推荐某小兄弟到一个企业任营销副总时，我就警告他，市场运作不是问题，问题是如何处理好方方面面的关系——这家伙是个得理不饶人的主儿。
果然，到企业后，营销局部很快打开了，而内部关系也开始紧张了。最终，公司起来了，他却离开了——继续着自己“强势”的漂泊。
下面是导致他强势的原因。
1.指责产品质量不稳定。
其实，一个企业的产品质量是销量和时间的产物，没有大量的生产和稳定的销量做基础，产品质量是没有办法稳定的——稳定的产品质量首先是结果，然后才是前提。
你再强势，也得忍受这个过程。否则，营销系统和生产系统的矛盾将会激化。
2.指责产能不足，无法忍受供不应求。
好不容易形成的销售局面，因为供不应求无法迅速放大，着实难忍。但是，对于一个快速发展的公司来说，供不应求几乎是不可避免的。在这种情况下，你是气急败坏还是积极因应？对于供不应求，最着急的未必是营销系统，老板和上司比你还急。
这时你不加快产品调整，不加紧市场开发，却弄得关系紧张，新产能一旦形成，你会更加被动——开工不足，你会更难堪。
3.为产品定价与促销，或市场与利润争执不下。这个问题会让营销负责人与上司或老板直接产生矛盾。
我始终认为，除了老板、总经理，营销负责人也必须有企业家思维。你必须综合、整体和长远思考问题，这个位置容不得局部思考问题。局部的强势也许将带来整体或者长远的被动。营销负责人之所以经常短命，这大概是根本原因。
强者博弈不靠强势
中国的营销高管或者营销专家，大抵是“强势”的。不过，据我观察，这只是表面现象。真正的强势，应该表现为掌握主动，表现为对局面的把握，而不是一时的行为特征。
事实上，企业必须在营销中处于主动地位，否则，你将“被营销”，将丧失自我：
被经销商营销了，你将被经销商牵着鼻子走，成为渠道的奴隶；
被消费者营销了，你将被市场左右，你将无法创造真正的价值——一个无法引导消费的企业，还谈什么营销？
被竞争对手营销了，你将永远是“配角”。
事实上，在现实中，许多企业是没有自我的。整体上失去主动地位，局部的强势既不能改变自己的命运，也无法主导自己的命运。
在与相关系统或者关系的互动中，比如上司、同事、下属，比如其它部门、当事人，都存在“营销”问题。对方的需求是什么？如何在满足对方需求的前提下，满足自己的需求？如何在为对方创造价值的基础上，让对方为自己创造价值？
所以，从一方面说，强势是“营销”的目的：通过营销获得话语权，所有强大品牌都拥有一定程度上的话语权；从另一方面说，强势是营销的前提：弱者哪里谈得上营销？
强势是一把双刃剑，只有善用强势，它才能成为营销的利器，否则，会自伤。营销的本质是公平，强势则意味着不公平。强大品牌正是因为过多运用了强势，反而最终走向衰落。营销各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是强势。
胜人者力，自胜者强。公司如此，个人如此，国家也是如此。
在营销工作中，只有强者，没有强势。