如何作好生产管理的一点新感悟

这段时间我一直在思考一个问题：作为一名生产经理，对企业而言我的核心价值体现在哪个方面？
以前我一直认为生产经理的岗位职责决定了这个问题的答案。某个方面的价值体现是不能充分诠释这一点的，它包含了对企业管理的方方面面，比如说安全工作/事故控制、质量管理/不良控制、生产效率管理/交期控制、员工激励/人员管理、设备保全/设备管理等方面。这段时间，受曾仕强先生《易经与管理》的影响，我不时会将生产管理同《易经》的思想联系在一起思考，逐渐萌生了新的想法。其实生产管理就是效益管理，简单的说就是财务上讲的投入产出管理。这可以理解为“一”，这个“一”它会衍生出“二”、“三”，但最终目标就是这个“一”。说到这里，也许有些朋友会认为我这是废话，是个“脱了裤子放屁”的理论，地球人都知道啊。但实事上，这简单的理论是符合大道的，从现代管理学上来讲，它即是目标管理中总目标同分目标的关系，也很好理解，很多朋友都懂。但我想很多朋友遇到个这个问题：假如我们的总体目标（具体一点）是一个月完成10000件产品，且生产成本控制在50万元以内。而我们预算物料成本会开支30万，人工成本会开支20万，管理及其它分摊成本费用预算为10万，出现了成本预算超支的现象。那这个时候我们如何办？是修订总目标还是压缩成本？是压缩材料成本还是压缩人工成本？。。。类似的实例还有许多，比如说质量目标同分解目标达成之间的矛盾、总的安全指标同各部门分解目标之间的矛盾等等。要解决这些矛盾和问题我相信会有很多的方法、方案，但我想说的是，我们常会乎略检讨这些方法、方案是否符合总目标“一”，或是说我们常会忘记以我们总方针、总目标、企业文化去指引我们解决这些矛盾和问题。这个有木有？
以此，我认为生产经理对企业的核心价值就是体现在生产效益的最大化。以此作为我日常工作的指导方针。确立指导方针后，此前一些意识形态上模糊的东西就逐渐明朗开来，比如说6S工作，我们不再为了开展它而去开展它，不再是例行公事般的检查、整改。我们会大确立总目标后再确立阶段性目标，重点是，不管是总目标、阶段性目标，我们都作了具体的收益测算、支出预算，并检讨此项工作是否在我总目标的允许成本控制范围之内，投入产出比是否划算（或是理解为投资收益）。书上说管理越简单越好，我很认同。其实就是这么简单。