你的浏览器禁用了JavaScript, 请开启后刷新浏览器获得更好的体验!
输入关键字进行搜索
搜索:
没有找到相关结果
史丹佛芝加哥牛津 (威望:74) (海外 海外) 机械制造 运营总监 - MBB, CMQ/OE, CQE, Red X ...
赞同来自: QACAT 、jianchuangsw 、李Tiger 、llqqyy 、cf2012 、小飞侠 、datafield 、圣人 、gameoverztq 、jacd 、龙天 、猫少更多 »
22 个回复，游客无法查看回复，更多功能请登录或注册
质量知识专业
RSS Feed
22 个回复
史丹佛芝加哥牛津 (威望:74) (海外 海外) 机械制造 运营总监 - MBB, CMQ/OE, CQE, Red X ...
赞同来自: QACAT 、jianchuangsw 、李Tiger 、llqqyy 、cf2012 、小飞侠 、datafield 、圣人 、gameoverztq 、jacd 、龙天 、猫少更多 »
财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。
质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。
但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。
真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。
而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。
不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。
想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。