Purchasing must become supply management /《采购必须成为供应管理》Peter Kraljic

**这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上，作者彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）首次将投资组合模型这一资产投资管理工具的概念引入采购领域，提出卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）。该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。以下是文章的部分译文，附件为原文。
希望能够帮助大家对采购有进一步的了解，也可以学习一下英语。**


采购必须成为供应管理（部分译文，来自网络）
——管理者如何通过形成一套供应链战略以避免材料供应中断

“在本文中作者就如何运用优秀管理发现公司现存采购薄弱环节并有针对的提出全面的采购管理战略提出使用的建议。在作者的带领下读者可以一步步地从认清问题本质出发走到解决方案的具体执行。 Kraljic先生是国际顾问公司麦肯锡公司杜塞尔多夫分公司的经理主管。”


在许多公司中，与其他商务工作相比，采购可算得上是最日常的工作了。各公司虽然或是忽视，或是被动接受由于经济、政治等原因上对其原材料供应链的打断，每年还是一如既往的同已有的供应商不断协商。但是许多采购管理者的技能或观念大多都形成于20多年前相对稳定的时期再没变动过。而如今由于现在世界环境及经济变化无常，没有哪个公司会允许采购工作落后于其他部门。所以如果还抱有这样落后的观念态度是终将被淘汰的而且也是代价昂贵的。
许多公司的采购部门过去所享受的那种稳定的商务形式已渐渐地远去。同样结束的是那些没有意外的日子，如今他们面临着原材料枯竭不足、政治局势混乱、政府干预市场供应链、日趋激烈的竞争以及科学技术日新月异等种种威胁。许多公司已经领略到了供求模式是有可能在一夜之间便变得面目全非的。 一个公司应如何预防在灾难性的供应中断，应付多变的经济局势并且同时应对新技术所带来的机遇呢？在国际贸易中要让公司在强大的贸易保护主义压力下仍然有利可图需要何等能力呢？这些问题是几乎所有生产者需要回答的。已经有一些公司对日益增长的压力做出了反应。例子如下
□ 当发现采购费用在一年之内由产品成本的40%增长到70%时一家欧洲办公室设备制造商开始更倾向于美国和日本的供应商为减少生产中的库存而改进材料计划系统并且还要求各分公司采购部门招聘具有电子商务技术和外语能力的员工。
□ 通过1988年来从像巴西这样遥远的国家采购并签订包含长期船只租赁条约的合同日本钢铁工业比其美国和欧洲的竞争者们节约了18的成本。

□ Hoechst德国石油化工巨头与科威特建立了合作关系而杜邦近期也在为完成其新收购战略计划中迈出一步成功收购了Conoco。这一举动反映了许多诸如美国的Dow Chemical和欧洲的BASF曾受益过的长期保障供应链的策略。
□ 第二页左栏随着对生产操作至关重要的铬、钒、铌、钛和其它金属越来越稀少Cabot公司设立了一个矿物资源部门专门负责公司采购战略的宏观制定同时探索各种新举措如采购地下原矿石或是成立合资企业进行初级金属加工。Cabot公司还收购了一家位于伦敦的贸易公司使其在现有采购技巧外还能得到在伦敦金属市场贸易中获得专业辅助。
□ 美国一些习惯了从国内采购原材料的汽车制造商现在正重新审视他们的供应计划并试图拓宽他们潜在俄供应商。福特公司不仅在许多国外分公司生产其“世界制造汽车”Erika款汽车的一部分还从其在日本的子公司Toyo Koguo购买变速器轴齿。克莱斯勒公司自1978年来一直将1.7升排量引擎外包给大众公司生产而如今从三菱汽车公司购买2.6升排量引擎。据预计到1990年美国汽车工业将把其汽车零部件生产的35%到40%外包给国外，而在15年前还不到5%的部件是外包给国外的。
为了保证生产中关键原材料和部件在价格有竞争力的情况下能长期稳定地供应，一些生产制造商需要开始考虑如何应对全球采购中所呈现的险阻与复杂性。而其他已经在全球范围内进行采购的生产商需要学会正确处理供应中的不确定性或是前所未有的价格干扰因素。管理工作不能再简单地只监测现在时局的发展情况，更要学会如何让事情按照对自身有利的方向发展。这就要求要完全改变之前的全局观要从采购（一种操作执行）转变为供应链管理（一种战略模式）。 【Instead of simply monitoring current developments, management must learn to make things happen to its own advantage. This calls for nothing less than a total change of perspective: from purchasing (an operating function) to supply management (a strategic one).】
只要是一个生产厂家必须在复杂的环境中以有竞争优势的价格采购到一批关键材料的时候就需要应用供应链管理。生产商与材料供应商之间的关系越是捉摸不定，技术越是发展，或者材料本身的可获得性越不确定，那么供应链管理就越是必不可少。
案例分析 一个公司是否需要实行供应链管理取决于两个因素：
1采购条款对产品价值增加的战略重要性，生产原材料占生产成本的百分比及对利润的影响等等。
2供应市场按照供应原料是否稀有，技术发展步伐快慢，是否有可替换材料，是否有买入障碍，物流成本高低及运营是否复杂，还有垄断性或是寡头控制等因素分析供应市场的复杂性。
见表一。根据这两个因素判断公司所处局势，优秀的管理者和有经验的采购执行者能够决定公司需要采用何种采购战略，既能在与重要的供应商面对面的协商中发挥其购买力，又能把风险降到最低。在考虑以下问题时应该参考是否有更好的新方案，或是薄弱环节过于脆弱，亦或是二者皆有：

1. 在不同部门或是子公司的共同协作中，公司是否利用了出现的机遇？将不同部门采购的要求结合起来能提高公司的综合购买能力。一个国际货运公司需要分别购买三种燃料：船运需要的燃料用油、空中运输所需的燃料以及卡车运输所需的汽油。只有把这些需求合并整合后公司才能真正运用其价格谈判的砝码。
2. 公司能够避免可预见的采购瓶颈和中断吗？一个机动部件，生产商在分析其多年来烧结金属材料采购的供应市场后发现，政坛的不稳定严重影响了其供应链。公司高层管理者及时改变了采购政策，建立起一套国内采购的可选方案。
3. 能承受多大的风险。混合的卖主，合同签订范围供应源头在各地区的分布以及能否购买到稀有材料等都是公司供应链环节中的风险因素。一个公司总可以采取措施减少不能接受的风险。例如一个只以长期合同获得每年所需原材料的公司可以利用每年一签可以续签的合同节省大量资金。相反地一个只依赖于现货采购的制造商可以将现货采购与采购合同相结合而做得更好。
4. 什么样的生产与采购政策能更好地权衡成本和灵活性？如果一个公司能满足自身生产大部分的材料供给，那么和那些较分散的竞争者相比，公司在剩余原材料采购协商中占据更有利的位置。Dow Chemical，BASF和杜邦从长远的着想整合了原材料采购以减少自身供应链的脆弱环节。另一方面如果一个公司的主要供应商长期超负荷工作，那么将部分工作外包将给公司带来更多收益。