这供应商怎么对付？

如果是较重要的问题，先评估其“犯罪成本”、己方的影响程度和重视程度是否成正比，先让内部保持一致，尤其是采购、交付S&OP、成本控制三方。只要公司一条心，制造副总多要求供应商老总来喝茶，除了很刁钻的设计硬伤和工序能力硬伤，很多时候根本不需要专业人士去耍大刀就解决了。
对严重问题，最怕是内部两条心，采购对供应商一句悄悄话：订单不会少，你们看着改改。会让质量像小丑一样忙的死去活来还被忽悠不待见。

如果问题一般但发生频繁，快的方法是借刀杀人。想办法放大问题在厂内的影响，比如拖延签字，不放宽使用，导致制造差不多延期交付。然后把大老板的注意力引到供应商的工序能力上，把厂内采购、制造工艺“拉下水”，品质、采购、工艺三方去供应商处驻场改进，不解决不回来。品质负责过程检和终检的建立，工艺负责关键工序能力的检验和工艺辅导，采购去现场镇压供应商销售，供应商往往销售是老大，有话语权。
说”拖延“难听了，其实是变革过程”人为制造危机感“的技巧。这招要不动声色，免得老板没埋怨供应商却先斥责质量办事效率低，那就毁了。

如果问题一般，发生不频繁，别放太多心思在上面，品质从来都是人头不足的，8020看问题吧。

补充一招，品质罚款，简单粗暴但有效。品质罚款视问题严重程度和频次而定，在合同里标注并签署。品质需要有定价权和签字权，采购最终调整确认。而付款周期加长是很好的牵制方式之一。