连载（4） CEO自述-我在四个月让一家跨国工厂扭亏为盈

第四章 消除“七大浪费”与企业目标的悖论

看了半个小时的新闻，王冲的感觉只有一个 — 哀鸿遍野、惨不忍睹。
实在没有任何兴趣的情况下，王冲选择了终极方案 — 与周公聊天。关了电脑，草草冲了一个在烈日暴晒下早已温热的冷水澡，王冲爬到了床上，借助偶尔闪过的车灯的亮度，可以清楚地看到雪白的天花板。开始修炼睡觉大法——数绵羊，一头、两头、三头……
数着数着，奈何发现越数越精神，一丝睡意也没有酝酿出来，眼睛竟然也越睁越大，脑子也越转越快，思绪也开始如脱缰野马，四处飞散，竟然越发有狂魔乱舞之势，在不知不觉中又想到了今天李总的冲天怒火和工厂的状况。
要在不足四个月时间内让工厂运营利润出现显著地提升，这个任务无疑太重了一点，像一座大山一样，压在头上，让王冲有一种窒息感。
自己已经很努力地控制成本了。人员的 OT（加班时间）已经在原有基础上被削减了 50% 以上。甚至连空调的温度，都被王冲调高了两度。把成本缩减到这个程度，已经没有地方可以再减了。或许是自己能力不够吧！如果是自己的能力有问题，不会完成这么多拿得出手的漂亮案子啊，也应该不会得到李总的赏识吧，李总也不会力排众议，给经历略显稚嫩的自己一个厂长的机会。
该死的，到底是哪个环节出了问题。好像有一只看不见的手，在暗中作怪，让工厂的经营状况不能好转。
王冲也不知道自己应该做什么，或者不做什么。深入推行精益生产，进一步消除“七大浪费”吗？
精益生产主张要全面消除“七大浪费” ，王冲也一直深以为然。毕竟作为 IE出身，主要的工作就是不断消除工厂的各种浪费，提高生产效率，降低成本。
王冲承认，自己的工厂并不是没有问题，相反，存在很多问题。比如不能及时交货的问题，比如效率不够高的问题，比如部分产品的品质不高的问题，比如库存问题，比如搬运过多问题……各种各样的问题，这些问题也确实会给工厂的经营带来一些困难。而实施 TPM、JIT、SMED 等措施确实可以消除这些浪费，实施 5S 和标准化也可以让企业夯实管理基础。这些工厂都已经做了。好吧！王冲承认，自己的工厂确实有做得不到位的地方，比如 5S 不够细，TPM 不够深入，甚至有些还流于形式。
但是， 自己要消除什么浪费呢？搬运浪费、 库存浪费还是动作浪费？或者……
王冲最终得出了一个无比丧气的结论：无论消除哪种浪费，自己都没有让工厂的财务收益在四个月内大幅度改善的信心。从目前工厂的境况来看，让王冲有一种有力无处使的空荡荡的感觉。
辗转反侧还是睡不着。王冲一骨碌从床上爬了起来，摸出手机，拨通了一个电话号码。
“喂！老大！睡觉了没？”王冲拨通的是王易山的电话。
王易山是王冲在上一家公司的 IE 部门经理，王易山对王冲的帮助非常大，王冲认为自己能走到今天， 很大程度上是王易山对自己的指导。所以， 王冲出来几年，也一直保留了之前在上一家公司的时候对王易山的称呼 — 老大。老大现在东莞一家大型美资企业担任 Senior IE Manager（高级 IE 经理） 。
“哦！王冲啊！我还没睡呢。在整理上半年设备的投资分析报告，明天开会的时候要用，睡觉可能要到十二点之后了。怎么？有事吗？”老大疲惫的声音从电话里传来。
看来人工成本的压力大家都有，并不是 CR 一家的事情。
“确实是有些事情要请教的。老大，你们公司 LP（精益生产）推行的怎么样了？”王冲想借鉴一下别的公司的一些好的做法。
“一直在推行啊！人工成本上涨，劳动力紧缺，现在公司上下都在努力提高生产力。一个是引进设备，另外一个就是消除浪费。 ”
同是天涯沦落人！看来各工厂的对策还真是有趋同性。王冲叹了口气，在自己的老上司面前， 开始倒苦水， “我们工厂也一样。但是我感觉 LP 的收益很慢啊！
我们一直在推行 LP，但从财务收益上看，似乎并不明显啊！”
“精益生产是一种管理理念，希望通过不断消除浪费的方式来提升企业的效益，在这个过程中，切忌急功近利！”老大以过来人的姿态告诫王冲。
王冲苦笑了一下，老大的说法，王冲何尝不知道，但是，问题在于工厂的利润是负数，而自己现在最缺的就是时间，能不急功近利吗？站在王冲的角度，老大很明显有些饱汉子不知饿汉子饥。
“LP 的理念是追求完美，不断改善，全面消除企业的浪费，并对这些浪费进行了概括，形成了七大浪费。但是，老大，你认为从企业的目标来讲，应该先消除什么浪费呢？”
老大没有直接回答王冲的问题，反而问道： “这就要从企业的目标来看了，你认为企业的目标是什么？”
“企业的目标当然是利润了。 ”面对这个老生常谈、地球人都知道的问题，王冲不假思索给出了众所周知的答案。
“对！的确是利润！”老大先肯定了王冲的观点，接着语气一转， “但是我认为并不全面！企业的目标应该是利润最大化，因为不管是改善工艺，还是消除浪费，都是为了获取更多的利润——也就是利润最大化！尤其是精益生产模式下，企业的目标一定是利润最大化。如果企业的目标仅仅是利润，就没有办法解释企业在已经赚钱的情况下为什么还要不断改进工艺，扩大市场份额。你认为呢？”
王冲没有马上答话，细细品味着老大的话。是啊！老大说得很有道理，企业的目标的确是利润最大化，只有这样，才能解释企业为什么要不断创新、不断变革。 老大的话为王冲打开了一扇窗， 让王冲有一种茅塞顿开的感觉。 王冲试探着说：“确实啊！但应该怎么做呢？既然企业的目标是利润最大化，那么企业就要消除尽可能多的浪费，最理想的状态就是七大浪费全面消除掉，从而不断减少投入的成本和费用，以达到获取更多利润的目的。 ”
这个逻辑很明显，在企业不断消除浪费的情况下，企业的成本就会不断降低，利润也就会不断增加。
“对！”老大肯定地说。
说到投入，王冲有了一些新的想法， “企业要全面消除浪费，确实没有错！但是企业有可能一下子同时消除所有浪费吗？要知道企业的资源（资金、时间、人力等）是有限的。 ”
当王冲问出这个问题的时候，就觉得自己有些“小白”了，在投入的资源有限的前提下，企业很明显不可能一下子同时消除所有的浪费。这种情况下，企业应该集中有限的资源，首先尽可能消除企业最主要的浪费。
“当然不能了。从企业资源的有限性的角度来考量，就要求集中资源投入到收益最大的项目上。如果要消除浪费，也要集中资源消除最大的浪费。只有这样，才能在有限资源的前提下，实现企业利润最大化。 ”停顿了一下，老大最后又着重强调了一下， “这才符合企业的目标！”
王冲顿时有一种茅塞顿开的感觉，兴奋地用力挥了一下手臂， “也许我明白了！只有消除企业面临的主要浪费，才能快速提升企业的效益。但是，怎么知道我们的最大浪费是什么？”
王冲想到自己工厂的状况，工厂也在推行“CIP” （Continuous Improvement Process，持续改善） ，每个月每个部门都会完成本部门消除浪费的总结和下个月消除浪费的计划。随便每个部门都可以列出十几项，大到生产线工艺优化，产能提升、品质改善，小到办公用纸节省、电费节约。
就在上周的工厂月度改善项目月度总结上，甚至有人提议将厕所的卫生纸取消，让每个员工自带，从而节省工厂的开支。对于这些可爱的员工，王冲心里满怀感激。但是即使这样减少浪费，都没有办法挽回工厂的颓势。
现在细细想来，从实际来看，这些应该就是细枝末节的浪费了，而不是工厂最主要的浪费，因为尽管工厂在不断消除这些浪费，但是未赢利的状况并没有改观！
“所以，我们每个月都会对工作进行安排，目的就是要把资源分配进行优化啊！”老大解释说。
“怎么知道我们要解决的浪费对工厂来讲，就是工厂的主要浪费呢？我是说我们根本没有数据支持。 ”王冲深吸了一口气，用非常肯定的语气说道： “事实上，我认为我们并没有消除工厂的主要浪费，因为，工厂的效益并没有显著改善！”
电话那头，老大也沉默了。很明显，这个问题老大也没有想过。而且，王冲说的是一个简单的事实，在企业的效益没有显著提升的情况下，我们并不能认为我们的改善工作卓有成效。
说到消除主要浪费， 王冲联想到了 6σ。6σ 追求品质的 Zero Defect （零缺陷），LP追求零浪费。 可以说， 二者有异曲同工之妙。 但是， 在追求Zero Defect的过程中，6σ 从来没有说要全面消除品质缺陷，而是通过定义过程、识别缺陷，针对其中最严重的 TOP3 或者 TOP5，集中资源进行消除，而在改善的过程中，也是针对主要原因采取措施，从而取得品质大幅度的快速提升。
很明显，6σ 的过程是符合企业追求利润最大化的目的的。但是，LP 似乎一直在主张全面消除七大浪费，并通过持续改善的方式进行消除，却没有重点，这样的话，消除浪费的过程与企业的目标是相违背的。
当王冲把自己所想与老大分享的时候，老大这样回答： “这是因为每个公司的情况不一样，所以，浪费的重点也不一样，不可能一刀切的。 ”
但是，对于老大的观点，王冲并不敢苟同， “事实上，每个公司的品质不良也不相同啊。为什么品质不良改善就能抓重点呢？而且，我认为，如果我们能够找到浪费的重点，集中精力解决重点浪费，我们也就可以像 6σ 一样，快速而且大幅度地消除浪费。 ”
是啊！老大思考着王冲的话， 王冲说的不是没有道理， 相对于 6σ 改善的过程，LP 的理念确实很好，但是不得不承认，LP 推行改善的过程确实存在重点不明确的状况。
电话那头，老大的声音再次传来， “这个似乎真的是这样！”接着就又陷入了沉默。虽然老大也认同王冲的观点，但是，这条路到底应该怎么走，很明显，一点谱都没有。
由于这个问题没有更好的结论，王冲索性放弃了这个话题，和老大闲聊了一会儿，并约老大有时间到广州来玩，便挂了电话，不再打搅老大继续奋斗明天的报告。
王冲掏出工作簿，在本子的第一页写了：
企业的目标：利润最大化（最大利润）
制约因素：企业资源的有限性（投入是有限的）
Max利润=Max产出-Min投入
很明显，最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。于是，又加了一句：
企业利润最大化的正确途径：在投入最小化的前提下获得产出最大化。
如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的捷径，也是最正确的一条路。
事实上，如果主要的浪费不解决，即使解决再多的细枝末节的问题，虽然企业有可能收益状况比现状有所改善，但并不会有特别明显的提升，也不可能大幅度地显著改变企业的状况。这是一种事倍功半的改善方式。
那自己管理的工厂，主要问题又是什么呢？王冲有些茫然。不得不承认，工厂一直在导入各种管理方法，比如 IE、6σ、LP，等等，说起企业的问题，没有一万也有八千，要说主要问题的话，就只有亏损了。那么主要的亏损在哪里呢？
这个问题就目前状况来看，只能头脑风暴了。




作者有话要说：
——（1）精益生产的困惑
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
其实，关于精益生产，我是有些困惑的：
因为我的经历的缘故，我看过很多的企业实施过精益生产，但是每个公司导入精益生产的模式是不同的。
既然说精益生产，其中一个不可避免的指标就是效率！精益生产在效率上的改善是全面的。
比如要在一个车间导入精益生产，有些企业会做TPM、有些会建立“超市”，有些会先从5S做起。不一而足，但是，在执行精益的过程中，很明显，大家的做法是不同的。
方法的差异，必然会导致结果的差异。作为企业来讲，推行精益，应该从哪里着手？
关于精益的困惑，还有一个是这样的，很多企业在推行精益生产的时候，经历了初期的激情岁月之后，后续的精益应该如何持续？精益改善的方向是什么？因为，很多企业，在咨询公司辅导下导入精益之后，咨询公司离开之后，企业后续的精益会迷茫，会慢慢流于形式，这是为什么？
至于为什么？我们往后看，我会慢慢说！

（2）我看企业的目标！
说起企业的目标，大家会说很多，比如利润、社会责任等等。
我想说的是，企业的目标是利润，而且是赚尽可能多的钱——“利润最大化”。因为我认为企业要想实现企业的其它的目标，比如社会责任等等，是必须要以有钳为前提的，没钱的话，社会责任什么的，都是空喊！只能是哗众取宠！
而且，我在定义企业目标的时候，我认为企业利润是企业对资源的利用，企业要想提升利润，要靠提升企业资源的利用率的方式。当然，这里所谓的企业资源是一种广义的概念，人员、设备、厂房、资金、能源等等都是资源！
我在这里所谓的利润，不涉及偷工减料、弄虚作假的“山寨”行为，后续会有详细说明的！


我已经对文章进行汇总，大家可以在下面的链接找到：
http://www.6sq.net/article/98908