推行六西格玛 需学研并进

推行六西格玛 需学研并进


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2005年5月20日 8点17分


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随着经济的全球化，世界企业已经由数量时代进入了质量时代，改革开放以来，随着中国市场经济的迅速发展、市场的迅速成熟，产品服务质量与企业运营水平向国际先进标准接轨成为越来越多中国企业的选择。欲尽快与国际企业展开竞争，赶超国际水准，于是，竞相博引各种先进资源、科学的管理体系等，推行过程中，有的企业一路成功，凯歌高奏，有的也不乏在沿袭“概念”炒作、形式主义，而没有真正注重积极推行企业所引进的先进理念和体系的过程。　查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库


　　六西格玛虽然已不是时尚、流行一时的管理新宠，中国不同类型的企业也在相继引入，但值得中国企业深入思考的却是：一个企业引用了“六西格玛”，可以说明什么呢？引用六西格玛是否能够使企业管理触类旁通？在六西格玛的推行过程中，中国企业究竟该得到什么启迪？

　　六西格玛追求精益的完美
　　六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。西格玛（Sigma）是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。σ是一个统计学术语，我们用它来衡量围绕标准值的分散程度。在不同的业务领域里， 它用来度量产品和服务尽善尽美的程度和工作方法及流程的性能。西格玛水平越高，工作方法及流程的缺陷就越少。如果一个公司达到一西格玛的运作水平，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果达到二西格玛的运作水平，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛水平之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的水平来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失两万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！

　　目前，六西格玛已不仅仅是用于制造业，六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。

　　现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。
　　六西格玛实施的过程中最关键的是方法


　　一个企业成长的过程，也就是通过管理不断地提高劳动生产率、控制成本和改进组织效率的过程。


　　六西格玛就是一种以质量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法，通过解决问题工具和预防问题工具来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷，以实现99.9997%的完美质量水平。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

　　六西格玛非常强调方法。然而很多企业既缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？又缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。企业也应量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。


　　六西格玛推进的过程教会了人重新思考的方式

　　实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持，也就是人们常说得“一把手”工程，他们要带领发动这场六西格玛运动，并支持它在所有人中开展。在DMAIC的实施过程中，带头人是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有者负责实施和维护所认可的解决方案。黑带则是咨询顾问，他从统计技术到变革管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。


　　六西格玛所有活动的核心是绿带，他是执行六西格玛项目的全职人员。绿带相当于项目的领导者，其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上的质量管理体系，它已成为了我们开展业务的方法，一种已经改变我们固有的思维，教会我们重新思考的方法。利用六西格玛的方法去分析目标、找到每个子目标及其客户需求、找到其中每一个可能面对的困难、分析针对性的解决方案、量化从现状到目标实现的方法和时间等。通过以上对目标和现状进行综合性分析，我们可以迅速找到实现新任务的切入点，而且已经做好了迎接和跨越困难的准备。

　　在摩托罗拉，六西格玛可谓无人不晓。通过摩托罗拉大学的教程我们可以了解到，对于摩托罗拉而言，六西格玛既是对产品与服务的要求，也是摩托罗拉人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战的捷径。六西格玛已经融入摩托罗拉的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。


　　六西格玛的推进过程也是更加全面完善和改进的过程

　　六西格玛的推进在帮助企业进步发展的同时，自身也需要更加不断的完善和不断的精益求精。


　　摩托罗拉在业界树立通讯巨头的领导地位也得益于其始于1987年创立至今的一种崭新的管理思想和方法：六西格玛管理。


　　六西格玛管理，简而言之是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程管理方法，它是通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。而拓展延伸开来，六西格玛却代表了新的管理和质量标准，提供了竞争力的水平的对比平台，它是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是一种更为科学的管理理念和追求卓越的价值观。


　　六西格玛管理给摩托罗拉公司带来了巨大的经济效益，它使摩托罗拉公司的工作从5年改进10倍缩短成为2年改进10倍。另有研究指出：如果一个三西格玛水平的企业组织其所有的资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直至达到4.7西格玛，无需大的资本投入，却可使利润增长20%，产出能力提高12%～18%，减少劳动力12%。


　　六西格玛在摩托罗拉获得的成功不仅仅是六西格玛的管理理念源于摩托罗拉公司，也不仅仅是摩托罗拉是第一个推行六西格玛的公司，最重要的是二十年来摩托罗拉公司始终通过 六西格玛理念领导着业务改进运动 ，也就是说这二十年是一个六西格玛的推进过程，在这个推进过程中摩托罗拉找到了变革、顺应和进取之路 ，使公司在竞争中始终占据上风。摩托罗拉及摩托罗拉大学在这个推进过程中无时无刻不在关注钻研着企业量化管理的最新领域，为自身企业的进一步发展以及通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值不懈的进行着努力。六西格玛在摩托罗拉的成功很大程度上归功于这个不懈的推进过程。

　　经济高速发展的今天，像六西格玛这样的商业管理工具有很多，摩托罗拉如此执著于六西格玛，用摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉台湾公司总裁及摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明的话说： “我们身体力行地用实践证明了这个体系是有价值的，用这样的标准，用这样的理念，用这样的管理流程可以帮助企业优化流程，减低成本，增加效率。”“六西格玛是改进理念和方法的一次飞跃”。

　　如今的摩托罗拉又正在推动一场“运动”——旨在取得突破性和持续的业务成果的摩托罗拉六西格玛业务改进运动。


　　在全球市场上，越来越多的产品标上了“中国制造”，中国企业必须加速自身产品质量管理和企业全面管理能力的成熟。量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中国企业提升自己是势在必然的趋势。

　　任何一个企业，无论是技术还是管理都是在其推进过程中不断得到启迪，引发思考，从而不断改进完善，六西格玛也是如此。六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高的手段，优势企业运用六西格玛并不断改进的过程，不仅是使之形成企业的管理哲学和文化；也是一个挑战性的目标，更是竞争的一种超越。